Виды конфликтов

     Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

     Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты—эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

     Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на различное образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Из  данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную иерархическую структуру. Например:

1. Информационные –  все ли стороны согласны с информацией.
2. Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
3. Факторы отношений – оценка действий двух или более сторон.
4. Ценностные факторы – принципы, следование которым  для нас значимо, которых от нас ожидают.
5. Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить

 

                                       3.Стадии развития конфликта 

       Для реального управления конфликтом  менеджеру важно знать на какой  стадии  конфликт находиться. Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии :

1. На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения нет. Присутствует осознание противоположности интересов,  возникновение разногласий. Со временем ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший её; сохраниться в прежнем виде; трансформироваться в другую. Но ситуация может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению).
2. Второй этап. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение. Инцидент может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон. Противостояние становиться открытым и выражается в различных формах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. Происходит дальнейшее обострение конфликта – эскалация.  Отсутствует  взаимопонимание.
3. Демонстрация и использование силы (власти).
4. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов.
5. Разрастание конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
6. тупиковая ситуация.
     
0. Степень готовности к переговорам по урегулированию: несогласие сведением переговоров – отсутствие возможности переговоров, готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти»  в него на начальной его стадии.

     Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

     Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

- Развитие конфликта

- Фаза начала

- Фаза подъема

- Спад конфликта

     Обычно  в практике работы организаций и  отдельных людей в условиях конфликта  выделяют такие типичные ошибки:

     1) запаздывание в принятии мер  по собственно урегулированию  и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

     2) попытка "разрешить" конфликт  без выяснения его истинных причин;

     3) применение только силы, карательных  мер по "урегулированию" или,  наоборот, только дипломатических  переговоров; 

     4) шаблонное применение схем урегулирования  конфликта без учета его типа  и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

     5) попытка при помощи политической  интриги разыгрывать свою собственную  карту с сиюминутной выгодой  и необратимыми негативными социальными  последствиями (не только для  общества в целом, но рано  или поздно — для самого  инициатора интриги)

     В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть   функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными). 
 
 
 
 
 
 

                                            4.Последствия конфликта. 

     На  поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

     Иногда  потенциальные выгоды от участия  в конфликте не стоят затрат. Вступив  же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

     Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

     Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

     1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

     2. Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь.

     3.Стороны  приобретают опыт сотрудничества  при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

     4.Эффективное  разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

     5.Улучшаются отношения между людьми.

     6.Люди  перестают рассматривать наличие  разногласий как «зло», всегда  приводящее к дурным последствиям.

     Основные  дисфункциональные последствия  конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между  людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление  о противоположной стороне как  о «враге», о своей позиции  как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4.Сворачивание  или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение,  что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.Чувство обиды,  неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

     Какова  же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации?

     Деятельность  по предупреждению конфликтов могут  осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

     1) создание объективных условий,  препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтиых ситуаций;

     2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);