Вклад Ли Якокки в развитие менеджмента

Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело”.(1)

1.2 Подготовка управленческого  решения

“Подготовка управленческого решения – один из наиболее ответственных этапов управленческого цикла. Ли Якокка справедливо считал, что при подготовке решения должны быть в полной мере использованы результаты анализа складывающейся управленческой ситуации. Поиск и подготовка эффективного управленческого решения требуют умения размышлять и одновременно здравого смысла. Принимая то или иное управленческое решение необходимо предвидеть ожидаемые результаты его реализации. Так, планируя деятельность автомобилестроительной компании, Ли Якокка считал необходимым уметь предвидеть хотя бы на три года вперед запросы потребительского рынка. Точность разрабатываемого прогноза во многом зависит от полноты информации, которой располагает управленец, принимающий решение. Естественно, чем большей информацией владеешь, тем с большой уверенностью можно предвидеть ожидаемый ход событий. Эффективный управленец должен уметь почувствовать ту грань, после которой решение должно быть принято. Если стремиться иметь 100%-ную информацию о ситуации принятия решения, то можно промедлить и упустить возможный при своевременно принятом решении эффект. С определенного момента вступает в действие так называемый закон убывающей доходности. Чем больше промедление, тем меньше доход.

В то же время  принятие управленческого решения  при недостаточной информации чревато  тяжелыми последствиями и потерями. Скажем, если имеется только 50% необходимой  для принятия решения информации, этого явно недостаточно. Конечно, иногда приходится принимать решения в  условиях достаточно большой неопределенности, а значит, с достаточно большой  степенью риска. Однако если это входит в систему, то такого управленца могут  поджидать серьезные неудачи. В  то же время неумение рисковать, неумение почувствовать, что имеющейся информации достаточно для принятия решения, –  серьезный недостаток управленца. Ли Якокка достиг высокого уровня в области  подготовки и принятия управленческих решений. Казалось порой, что решения  он принимает молниеносно. Но за кажущейся  легкостью принятия управленческого  решения – многолетний опыт успешного  решения многочисленных и разнообразных  управленческих задач. А еще очень  важно оказаться в нужное время  в нужном месте.

При подготовке управленческого решения сначала, как правило, возникает идея, а  уже затем она оформляется  в возможное управленческое решение. Ли Якокка принципу записывать идеи и  оформлять их в виде варианта решения  научился у своего старшего коллеги  по менеджменту Роберта Макнамары, занявшего впоследствии пост министра обороны США при президенте Джоне  Кеннеди. Когда идею записываешь, она  становится более продуманной, вероятность  ошибки уменьшается.

Принимая ответственное  управленческое решение, нельзя ограничиваться рассмотрением только одного первого  “подвернувшегося” варианта, желательно рассмотреть несколько возможных  альтернативных вариантов подготавливаемого  решения. И в этой части Ли Якокка приводит высказывание Роберта Макнамары: “Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой, по крайней мере, двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант”.(3) 

2.Различные управленческие ситуации и пути их решения

2.1 Инновационная маркетинговая  идея

“1956 г. Ли Якокка занимался сбытом автомобилей марки “Форд”. Продажа их шла довольно вяло, покупатели не проявляли к модели заметного интереса. Сбытовой округ, в котором работал и занимал управленческую должность Ли Якокка, по объему продаж “Форда” находился на последнем месте. Ощущалась потребность в свежих маркетинговых идеях. Проводившаяся незадолго до этого кампания по рекламе установленных на автомобиле новых устройств, обеспечивающих повышенную безопасность, по существу, не дала результатов.

Проанализировав сложившуюся на рынке сбыта автомобилей  ситуацию, Ли Якокка обратил внимание на действовавшую в то время систему  оплаты покупателем автомобилей. Покупая  автомобиль, клиент должен был выложить сразу достаточно внушительную сумму, что у многих вызывало затруднения. Ли Якокка предложил продавать автомобили в рассрочку. Согласно новой системе  продаж, покупатель первоначально должен был оплатить лишь 20% стоимости автомобиля. Последующая оплата растягивалась  на 3 года. Ежемесячная оплата составляла 56 долл. Было придумано броское название “56 за 56”. План Ли Якокки, получивший это же название -“56 за 56”, – настолько удался, что был включен в маркетинговую стратегию всей компании “Форд” и обеспечил дополнительную продажу 75000 новых автомобилей. К нему пришла известность. Как писал Ли Якокка: “После десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника”.(2)

2.2 Ошеломительный успех  «Мустанга»

“Когда Ли Якокка приступил к исполнению обязанностей генерального управляющего отделения компании “Форд мотор”, ему было поручено производство новой модели автомобиля под названием “Кардинал”, являвшейся ответом на вызов “Фольксвагена”. Компактный и экономичный “Кардинал” был слишком мал в то время для американского потребителя (время энергетических кризисов еще не наступило), не имел багажника и не отличался хорошим дизайном. Незадолго до этого потерпела фиаско выпущенная на рынок компанией “Форд мотор” модель автомобиля “Эдсел”. Положение дел в компании нельзя было назвать удовлетворительным. Была поставлена задача подготовить к выпуску новую модель автомобиля, которая заняла бы достойное место на рынке сбыта автомобилей.

Выбор новой  модели автомобиля имел важное значение для развития компании “Форд мотор”. Прежде чем приступить к конструированию новой модели, Ли Якокка провел анализ потенциальных потребителей будущего автомобиля. Результаты анализа показали, что ожидался рост спроса на автомобили среди молодежи, должно было увеличиться число семей, имеющих 2 автомобиля, больше автомобилей должны были покупать женщины и т.д. Поэтому было принято решение, что новый автомобиль должен быть спортивного стиля с хорошим и оригинальным дизайном, широким диапазоном возможного использования, рассчитанным на несколько категорий покупателей.

После определения  основных параметров модели, в 1961 г. решено было выпустить новый автомобиль к апрелю 1964 г., к открытию Всемирной  выставки в Нью-Йорке. Было подготовлено 7 макетов будущего автомобиля, из которых  отобрали тот, который был запущен  в производство. Даже поиск названия будущего автомобиля оказался не таким  простым делом. Было предложено и  рассмотрено много альтернативных вариантов названия автомобиля прежде, чем остановились на окончательном  варианте “Мустанг”.

Продажи “Мустанга”, которому предшествовала большая работа по анализу рынка сбыта, определению  рациональных параметров и характеристик, определению внешнего вида будущего автомобиля показали, что принятые решения были верными. Только за первые два года компания “Форд мотор” получила 1,1 млрд.долл. чистой прибыли.

Большое значение в процессе управления придается  организации работы исполнителей, которым  доверен тот или иной участок  и делегированы соответствующие  полномочия. У Ли Якокки был свой подход к решению этой очень важной управленческой задачи”.(2)

Ли Якокка на фото (слева)

2.3 Система квартальных  отчетов

“Эффективной организации работы способствует фиксирование планов, замыслов, задач, которые хотелось бы решить менеджеру за определенный промежуток времени. В своей управленческой деятельности при работе с подчиненными Ли Якокка использовал систему квартальных отчетов, в которых каждому менеджеру более низкого иерархического уровня предлагалось в нежесткой регламентированной форме оценить основные итоги за прошедший период времени и наметить основные планы и пути их исполнения на следующий квартал. По истечении квартала результаты работы обсуждались с руководителем. Особенность такой системы планирования заключалась в том, что менеджер сам формировал свои планы и сам же был их исполнителем.

Если такая  система планирования введена на всем предприятии, то каждое звено его  системы управления оказывается  на виду, поскольку каждый управленец обсуждает свои планы и результаты деятельности со своим непосредственным начальником. И так снизу доверху  по всей управленческой цепочке. Труд управленца становится более эффективным, потому что возможно обсуждение важных управленческих проблем на стадии замыслов, раздумий, поисков. Интересные задумки и идеи доводятся до руководителей более высокого ранга и тем самым новые предложения легче пробивают себе дорогу в жизнь. Кроме того, регулярная система обсуждений с непосредственным начальником животрепещущих проблем создает более благоприятную почву для сотрудничества, способствует большему взаимопониманию между управленцами, занятыми решением одних и тех же задач, но на разных иерархических уровнях управления. Возникает благоприятная почва для неформального обмена опытом, мыслями, советом. Да и руководитель начинает лучше понимать стиль и особенности работы своего подчиненного. Он получает возможность осуществить управленческое воздействие уже на стадии замысла, а не только по результатам проделанной работы. Такая система планирования способствует развитию инициативы и позволяет совместно отыскивать лучшие способы ее реализации, заранее предвидеть возможные рисковые ситуации.

Кроме того, система  ежеквартальных отчетов позволяет  более объективно оценить результаты управленческого труда. Если они  оказались неудовлетворительными, то управленец сам это видит и  понимает, что вина в том, что намеченные планы не реализованы, в первую очередь  его, а не его начальника. И если неудачи регулярно повторяются, то работник сам может сделать  не совсем приятный для себя вывод  о том, что он не очень соответствует  занимаемой должности, занимаемому  месту в управленческой цепочке.

В случае если намеченные планы успешно реализованы, такая  система планирования позволяет  увидеть и наметить новые горизонты, поставить на повестку дня решение  вопросов, которые ранее были или  только казались неразрешимыми, поскольку  успешно выполненное дело, как  правило, открывает новые возможности  и перспективы.

Результат принятого  управленческого решения может  быть оценен только после его реализации. Составляются планы реализации принятых решений, которые могут выливаться в проекты и программы, разрабатываемые  специальными службами компании. Но для  того, чтобы обеспечить успешную реализацию принятых управленческих решений, необходимо иметь исполнителей, способных обеспечить выполнение намеченных планов, проектов, программ. Начиная новое дело, Ли Якокка всегда формировал команду специалистов, способных обеспечить реализацию принятых управленческих решений.

Любая компания, фирма, предприятие успешно функционируют, когда управление осуществляется профессионально. Ли Якокка всегда придавал большое  значение тому, что принято называть человеческим фактором. Он считал, что  суть управления состоит в настраивании людей на труд, в умении общаться с людьми.

Управленец, не умеющий общаться с людьми, –  не управленец. Руководитель должен уметь  повести за собой тех, кто работает под его началом. Он должен знать  психологию своих сотрудников. Работники  охотнее идут за руководителем, если знают, что он на их стороне и всегда готов оказать необходимую помощь. Любой труд должен быть мотивирован. Однако эффективный руководитель должен организовать работу так, чтобы каждый исполнитель на своем участке работал с полной отдачей. От того, насколько эффективно организован труд людей, во многом зависит успех дела, успех реализации принятых решений”.(2) 
 

2.4 Новый руководитель  «Крайслера»

“В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию “Крайслер”. Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долл., что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый “бежал по собственной дорожке”. Взаимодействие между различными службами, например между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало. Но самое страшное заключалось в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения. Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в данной ситуации, только если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией. И такая возможность Ли Якокке была предоставлена.