Вклад Ли Якокки в развитие менеджмента

Возглавив находившуюся на грани банкротства компанию “Крайслер”, Ли Якокка начал с преобразования системы управления ею. Первым делом  он начал заново формировать команду  ее ведущих менеджеров. Так, в формируемую  команду вошли Джералд Гринуолд – сын владельца птицеводческой фирмы, еврей по национальности, закончивший  Принстонский университет и сделавший  карьеру в “Форд мотор”. Он был  первоклассным специалистом по финансам и в то же время менеджером агрессивного типа. Работал в финансовом отделе фирмы, обладал талантом и сноровкой  предпринимателя, был способен и  проанализировать проблему и практически  ее решить. Ли Якокка хорошо знал Гринуолда  и, формируя новую команду, понял, что  этот человек ему нужен. Первым делом  Якокка поручил ему организацию  финансового контроля. Впоследствии он занял пост номер два в корпорации “Крайслер”. Когда стало ясно, что  Гринуолду можно доверить более  высокий пост, он подыскал себе замену на должность главы финансового  отдела в лице Стива Миллера, который  до этого занимал должность главного финансового менеджера компании “Форд мотор” в Венесуэле. Как  пишет Ли Якокка: “Без них корпорация не возродилась бы к жизни”.

В команду менеджеров был включен и Хэл Сперлих, который был ближайшим сподвижником Ли Якокки еще в “Форд мотор”. Качества фантазера и прагматика в нем удачно сочетались с умением верно прогнозировать будущее, в том числе спрос на автомобили через три-четыре года. Он уже пару лет до прихода Ли Якокки работал в корпорации “Крайслер” и хорошо знал сложившуюся в ней ситуацию. Он был назначен вице-президентом корпорации, ответственным за планирование новой продукции.

Ли Якокка привлек  также в формируемую команду  уже вышедших на пенсию, но обладавших высокой трудоспособностью и  большим опытом людей. К ним, в  частности, относились Гэри Локс –  высококлассный специалист в области  маркетинга, которому одной из первых задач ставилось установление хороших  деловых отношений с дилерами корпорации, и Ханс Маттиас, обладавший большим опытом и умением организовать эффективную работу системы управления качеством на автомобилестроительном производстве.

Перечень блестящих  и работоспособных специалистов, преданных своему делу, которых Ли Якокке удалось привлечь, чтобы сформировать команду менеджеров, действительно способных вдохнуть новую жизнь в находившуюся на грани краха корпорацию “Крайслер”, можно было бы продолжить. Однако и названные выше специалисты позволяют получить достаточно полное представление о том, как Ли Якокка формировал новую единую команду менеджеров для корпорации “Крайслер”.

Завершая разговор об умении Ли Якокки подбирать команду менеджеров и исполнителей для решения сложных управленческих задач, возникающих в современном бизнесе, следует отметить, что далеко не каждый специалист высокого класса может стать полноценным членом команды. Ли Якокка пишет: “Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде”.

Говоря о таких  людях, многие удивляются, почему они  не пошли гораздо дальше в своей  карьере. Сами же они, жалуясь, порой, на недостаток успеха в их деятельности, говорят о допущенной ими случайной  ошибке или неверном решении кадровых проблем их начальниками, или об отсутствии везения. Истинная же причина  кроется в другом. В отсутствии умения вести не только индивидуальную игру, что свойственно каждому человеку, но и игру коллективную, когда в чем-то, может быть, приходится поступиться личными интересами ради общих. Кроме того, надо не ошибиться в выборе команды, в состав которой хочешь войти.

Говоря о важности действий не в одиночку, а командой, Ли Якокка приводит слова одного из легендарных футбольных тренеров: “Игру  надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде нет места  солистам.”

Одним из основных недостатков корпорации “Крайслер”, которую пришлось возглавить Ли Якокке, было то, что корпорация не функционировала как единый производственный организм, а состояла из разрозненных мини-империй, каждая из которых жила по своим законам и не обращала никакого внимания на то, что делают другие. В частности, конструирование не было никак связано с производством, производственники выпускали автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков.

Руководители  корпорации занимались, в основном, латанием дыр, все свое время растрачивая на выбивание кредитов или решение других текущих вопросов. Задуматься при этом о будущем или тем более его планировать уже было некогда, не оставалось времени. В корпорации, о которой было известно, что основная роль в ней принадлежит финансистам, начисто отсутствовал финансовый контроль. Совет директоров не получал никаких финансовых сводок. Так же плохо с информацией, а следовательно, с управлением, обстояло дело и на других уровнях управленческой иерархии.

Оказалось, что  для того, чтобы в корпорации “Крайслер” получить необходимую финансовую информацию, надо было сначала создать систему  получения такой информации.

Однако сформировать команду и расставить всех на ключевые места еще недостаточно для успеха дела. Нужно суметь организовать работу всего персонала и в первую очередь ведущих менеджеров, так, чтобы каждый давал максимальную отдачу на своем рабочем месте, работал  на общее дело”.(2)

2.5 Организация работы с персоналом «Крайслера»

“Возглавив корпорацию “Крайслер” и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи, которые должны решаться при этом. Но первой в списке таких задач, безусловно, стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изменена.

Придя в корпорацию “Крайслер” в критический период ее истории в качестве руководителя и получив полномочия на коренные преобразования, Ли Якокка начал также  с того, что проанализировал сложившуюся  в корпорации ситуацию. И, в первую очередь, такому анализу была подвергнута  работа с персоналом.

Как известно, наибольшее влияние на деятельность любой организации, в том числе и корпорации “Крайслер”, оказывает деятельность ее руководства. Во главе корпорации стояли Линн Таундсенд, вышедший в отставку незадолго до прихода Ли Якокки, и Джон Риккардо, который передавал ему эстафету.

Проанализировав их деятельность, Ли Якокка пришел к  выводу, что по своим управленческим качествам они были попросту “бухгалтерами  из детройтской фирмы “Тачи Росса”, выполнявшей поручения по осуществлению  внешних ревизий хозяйственной  деятельности”. Для руководства  компанией такого масштаба, как корпорация “Крайслер”, у них не было ни достаточных  знаний, ни соответствующих способностей. Но, самое страшное состояло в том, что при этом они действовали  по принципу “сами справимся”. Поэтому, когда пришло время “считать цыплят”, т.е. когда неотвратимой угрозой  нависли плачевные итоги их руководства  корпорацией, стало ясно, что необходимо менять всю созданную ими систему  управления корпорацией и весь состав высшего менеджмента. Одним из выводов, которые сделал Ли Якокка был следующий: “Все вице-президенты (а их было 35!) не соответствовали своему назначению”.

Так же плохо  с соответствием занимаемой должности  обстояли дела, практически у всего  персонала. Ли Якокка: “Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто  ничего не делал как следует. … Таундсент и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу”. Одним из следствий плохой работы с персоналом явилась утечка секретной информации, как о финансовом положении корпорации, так и о технических и технологических нововведениях.

Если бы эти  люди оказались назначенными на ту должность, которой изначально соответствовали, они со своими обязанностями справлялись  бы блестяще. Как работники они  были испорчены неверным назначением. Для многих из них что-либо изменить оказалось уже практически невозможным.

Поэтому перед Ли Якоккой, наряду с задачей формирования команды высших менеджеров, возникла и задача формирования заново персонала корпорации, который был бы в состоянии решать те проблемы, с которыми пришлось сталкиваться при возрождении к нормальной успешной деятельности одной из самых крупных компаний США.

Впоследствии  среди прежнего персонала удалось  выявить и назначить на новые  ответственные управленческие должности  людей, которые блестяще справлялись  со своими новыми обязанностями.

Как видно из приведенных выше рассуждений, очень  важно, чтобы каждый работник, в том  числе и управленец, соответствовал той должности, которую он занимает. Это отлично понимал Ли Якокка и в соответствии с этим выстраивал свою деятельность управленца на любом участке, который был ему доверен как руководителю.

Другим не менее  важным кругом проблем, с которым  пришлось столкнуться Ли Якокке в процессе реорганизации корпорации “Крайслер”, оказался сбыт производимых корпорацией автомобилей”.(2) 

6.   Новая стратегия организации системы сбыта

“К моменту прихода к управлению корпорацией “Крайслер” Ли Якокки в корпорации сложилась порочная практика сбыта производимых автомобилей. Не маркетинговые службы определяли, сколько автомобилей целесообразно произвести, чтобы они были успешно реализованы, а производственники сами определяли, сколько автомобилей будет произведено. А маркетинговые службы должны были теми или иными способами их реализовывать. Это приводило к тому, что на складах скапливалось большое количество, до ста тысяч, не распроданных автомобилей. Периодически устраивались распродажи по сниженным ценам, стоящие под открытым небом автомобили приходили в негодность, требовались большие затраты на поддержание их в порядке, а дилеры могли, по существу, покупать автомобили у корпорации по сниженным ценам.

Из-за сложившейся  практики планирования производства автомобилей, корпорация несла большие финансовые потери.

Проанализировав сложившуюся в корпорации “Крайслер” систему планирования выпуска автомобилей, Ли Якокка понял, что без ее изменения  реанимировать корпорацию не удастся, хотя к такому положению дел (с  постоянным большим сбытовым запасом) сотрудники корпорации привыкли и считали  невозможным что-либо изменить. Поскольку  реальный сбыт автомобилей осуществлялся  через дилерскую сеть, необходимо было начать работу с дилерами, которые  были основной составной частью сбытового  механизма корпорации.

Ли Якокка, обладавший большим опытом работы с дилерами, выработал новую стратегию организации системы сбыта автомобилей. На специальном собрании он объяснил дилерам, что существующая практика сбытового запаса разрушает корпорацию и поэтому будет прекращена. Он объяснил дилерам, что практика выборочного заказа ими автомобилей также будет прекращена. А чтобы рассосался существующий полумиллиардный запас автомобилей дилерам необходимо пойти навстречу корпорации и выкупить у нее этот запас. Чрезвычайные меры, предпринятые Ли Якоккой, позволили в короткие сроки избавиться от существовавшего в корпорации сбытового запаса автомобилей.

Ли Якоккой  была введена в действие новая  система планирования производства новых автомобилей. Согласно этой системе, представитель сбытовой службы корпорации работает плечом к плечу с каждым дилером. Они вместе формируют заказ  дилера на ближайший месяц и прогнозируют то количество автомобилей, которое  он сможет сбыть в будущем. Корпорация получает твердые заявки дилеров  на сбыт автомобилей и на основании  этих заявок формируется план их производства.

Действительно, эффективная система планирования сбыта автомобилей позволила  вдохнуть в корпорацию “Крайслер” новую жизнь.

В то же время  возможность реализации произведенной  корпорацией продукции в значительной степени определяется ее качеством. С этим к моменту прихода Ли Якокки в корпорации также были серьезные проблемы”.(2)

2.7 «Программа качества»

“Снижение качества автомобилей, выпускаемых корпорацией “Крайслер”, привело к тому, что две трети покупателей автомобилей “Крайслер” были недовольны качеством приобретенной продукции и в дальнейшем не хотели бы покупать автомобили, выпускаемые корпорацией. Корпорация за два года потеряла 7% клиентуры. А коэффициент приверженности автомобилям марки “Крайслер” снизился до 36% по сравнению с 53% у автомобилей марки “Форд” и 70% у автомобилей марки “Дженерал моторс”.

Ясно было, что  без существенного улучшения  качества выпускаемых корпорацией  автомобилей улучшить положение  дел корпорации “Крайслер” практически  невозможно.

Развитие управленческой ситуации № 8. К моменту прихода Ли Якокки к руководству корпорацией “Крайслер” на смену выпускавшимся ранее корпорацией и завоевавшим хорошую репутацию у покупателей моделям “Дарт” и “Виэлент” пришли модели “Эспен” и “Воларе”. Если первые две модели отличались прочностью и долговечностью эксплуатации, то вновь выпускаемые модели начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации. При выпуске этих моделей нарушенным оказался нормальный цикл – конструирование, испытания и после этого запуск в массовое производство. Клиенты, покупавшие эти автомобили, по существу, взяли на себя роль доводчиков. Хотя они отличались хорошим дизайном, но плохое качество производимых автомобилей этих марок приводило к тому, что покупатели разочаровывались в сделанных ими покупках.