Власть и её реализация

     Традиционно сильными сторонами применения законной власти принято считать:

• стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;
• бесконфликтность управления из-заобезличивание власти;
• быстроту принятия рутинных управленческих решений;
• предсказуемость поведения персонала;

     Слабые  стороны законной власти можно сформулировать следующим образом:

• она ориентирована на упрощенные оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала (например, продвигать по службе  целесообразнее за заслуги работника, а за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать основным в данном случае критерием);
• Вышеуказанное обстоятельство приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности;
• Системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренне среды;
• У сотрудников не стимулируется  творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;
• У персонала при законной власти низкая удовлетворения трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности в работе.

     Влияние через страх может быть эффективным для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления единообразными действиями, при сопротивления менеджеру со стороны персонала.

     Влияние через положительное  подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом трудовой деятельности, при очень высокой зависимости управления от качества работы персонала, положительном отношении персонала к работе, разнообразии интересов и основных потребностей персонала.

     Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалификации персонала, для управления новаторскими работами высокой сложности, при необходимости использования матричных структур управления, высокой цене ошибки в выполнении работ. Необходимости установления жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений.

     Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, объективном отсутствие возможностей использования значительных вознаграждений и санкций, большой доле в составе персонала склонных к экзальтации лиц. При необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала.

     Влияние через традиции можно успешно применять, когда существует необходимость сохранения сложившихся отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при «возрастном» персонале, при необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами. 

 

3. РАСПОРЯЖЕНИЕ  КАК СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ ВЛАСТИ

 

     Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов  его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий:

     Распоряжения  по своей сути должны соответствовать  стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными  и информационными ресурсами; учитывать  индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно  и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

     По  способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные, не документируемые  распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач  малой и средней  сложности и важности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются  распоряжения письменные. Распоряжения могут  быть смешанными (сначала  устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

     По  форме распоряжения могут быть приказами, поручениями исоветами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

     В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа  действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

     Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

Распоряжения  могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к  логике (если он имеет одинаковые с  руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

     Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

     При отдаче распоряжения нужно иметь  в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

Задание должно логически вытекать из сложившейся  ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

     Исследования  показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется  исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы  числа норм и предписаний, которые  исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме  того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более дезорганизую их работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу.

     Последнее приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной  линии поведения, невозможности  возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, проблему оптимизации сочетания  текущих и перспективных целей  организации) лучше давать одному лицу (хотя это возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям) и это лицо само должно искать компромисс.

     Поскольку цель распоряжения состоит  не только в том, чтобы  обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных, у последних оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:

• соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

   Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться  в хорошем понимании подчиненным  его смысла, исключить возможность  дополнительных несанкционированных  поручений, довести до исполнителя  сроки и форму отчетности и  периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

 

     

4. КОЛЛЕКТИВНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ

 

     В наше время, всё чаще и чаще, если руководитель не эффективно работает или он вовсе отсутствует, коллектив  берёт на себя обязанности ставить  перед собой цели и задачи. В  результате быстрее и квалифицированнее  решаются сложные, противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность  ошибок. Проблемы и одновременно снижается  вероятность ошибок. Принятому решению  обеспечивается широкая поддержка  и более активное исполнение. Укрепляется  моральный дух работников их преданность  организации.

     Коллективное  управление таит в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые  в его рамках, характеризуется  повышенным риском.

     Это обусловлено разделением ответственности  между его авторами (на каждого  приходится лишь малая её доля), желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности (поэтому предлагаются оригинальные, не продуманные идеи), а также надеждой на остальных.

     Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм его отдельных  участников (особенно если они числено  преобладают), их нежелание лишний раз  утруждать себя поиском оптимальных  решений.

     Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счёт правильного  подбора группы по величине, социальному  составу, уровню образования, опыту, психологической  совместимости. В результате улучшается морально- психологический климат, взаимная поддержка и ответственность.

     Коллективное  управление- выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями. 
 
 

     

5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

 

     Каждый  уровень управления наделён своими полномочиями. Взаимоотношения между  уровнями устанавливаются путём  делегирования полномочий.

     Под полномочиями в менеджменте  понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия  и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет отдавать распоряжения своим бывшим подчинённым.

     Полномочия  передаются от высших уровней организации  к низовым, но они могут быть не приняты, если подчинённый не соглашается взять их на себя. Тогда передача полномочий не произойдёт.

     Пределы передачи полномочий внутри организации  определяются политикой, правилами. Должностными инструкциями. Нарушать эти пределы  никто не имеет права. Не разрешается  делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

     Делегирование полномочий –  передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

     Ответственность -  это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение, а обязательство – это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контакта найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена.