Власть и лидерство в системе менеджмента

Демократический стиль  управления предполагает представление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценку выполненной работы; подготовку, принятие и реализацию решений; создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический  стиль управления, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений, созданием таких условий, при которых четкое и своевременное выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением. На предприятиях с демократическим стилем управления царит, как правило, обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Менеджер-автократ, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Поощряя или наказывая подчиненных, менеджер-автократ считается только с собственным мнением. Он считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Менеджера-автократа можно узнать внешне. Он, как правило, редко улыбается в коллективе, на глазах у подчиненных хмуриться, постоянно чем-то озабочен, на его лице можно прочесть огромную занятость и ответственность за дело. У менеджера такого типа в обращении с подчиненными проявляются начальственные нотки. Он не любит критики в свой адрес. Он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненным, тем более если они идут вразрез с его мнением.

В настоящее время  на предприятиях существует немало менеджеров, предпочитающих применять авторитарный стиль управления.

Основные причины значительной распространенности авторитарного стиля руководства:

• Менеджер убежден, что нет смысла советоваться с подчиненными, так как их сознание находиться на низком уровне;
• Он не верит в знания и опыт своих подчиненных;
• Менеджер убежден, что подчиненные должны бояться его;
• Автократом быть гораздо легче и удобнее, чем демократом, так как можно меньше требовать от себя, больше от других;
• Легче командовать, повышать голос, работать на эмоциях, чем по-настоящему организовать производственный процесс;
• Перегруженность менеджера вызывает желание решать вопросы быстрее, а для этого лучше команда, а не совет, приказ, а не обсуждение;
• Властолюбие, преувеличенное самомнение.

Для менеджера-автократа  характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Менеджер становиться автократом, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Либеральный стиль управления отличается тем, что работающий таким стилем менеджер ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов отдавая на «откуп» подчиненным, редко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных. Нередко подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми.

Чаще всего либеральный  стиль руководства можно использовать в научно-исследовательских институтах, где, например, заведуют отделами высококвалифицированные специалисты и им не нужно детализировать стоящие перед подразделением задачи и тем более способы их достижения.

В настоящее время  многие специалисты по управлению утверждают, что самым эффективным стилем руководства является демократический, а авторитарный и либеральный стили вообще не должны применяться в практике работы менеджеров. С такой точкой зрения согласиться нельзя.

Реальной рекомендацией  для менеджеров в настоящее время  является применение соответствующего стиля управления исходя из ряда критериев:

• Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к управленческому решению;
• Степень причастности подчиненных к делам предприятия;
• Вероятность того, что единоличное решение менеджера получит поддержку;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия управленческого решения.

Используя тот или  иной стиль руководства, менеджер должен соизмерять его с соответствующей  производственной ситуацией.

Для выбора оптимального для данных условий стиля руководства  важное значение имеют опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а также знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

 

6. Практическое использование влияния

 

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и  участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для  влияния на исполнителя, апеллируя  к его потребностям. Но даже тот  редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 1.6.

Наиболее сильным влияние  будет тогда, когда исполнитель  высоко ценит ту потребность, к которой  апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как  практически происходит процесс влияния, разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач  было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые  соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

 

 

 

 

Таблица 1.6. Как эффективно использовать влияние

 

1. Потребность, к которой  апеллируют, должна быть активной и сильной. 2. Человек, на которого  влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения — в той  или иной степени — какой-то  потребности. 3. Человек, на которого  влияют, должен считать достаточно  высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. 4. Человек, на которого  влияют, должен верить, что его  или ее усилие имеет хороший  шанс оправдать ожидания руководителя.

 

 

Сначала он собрал своих  низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значительно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их отрасль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям  высказаться и выяснить все, что  непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались  вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего  предприятия были вовлечены в  выполнение поставленной цели, поскольку  они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель — 4,5%.

 

7. Сходства и различия лидера и менеджера

Понятие власти в организации  тесно связано с лидерством. В  основе лидерства лежат отношения  доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между  лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно  требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы  реализоваться, требует определенного  соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование  власти. Сама власть может строиться  на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме  того, власть – это двусторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствует о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большое влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует  внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером  и менеджером проводиться по многим позициям (табл. 1.7.). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

 

Таблица 1.7. Различия между  лидером и менеджером

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям  других	Работает по своим  целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения  в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

 

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

 

2. Лидерство
1. Природа и определение понятия лидерства

 

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от  противоположных  им образом тем, что имеют более  динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако, систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства  началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Быть менеджером еще  не означает автоматически считаться  лидером в организации, так как  лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.