Власть и лидерство в системе менеджмента

Для практического решения  указанных задач на крупных предприятиях должны создаваться специальные социально-психологические службы.

Наибольший эффект может  быть достигнут только при комплексном  использовании экономических, организационно-правовых и социально-психологических методов  управления.

 

4. Скрытое управление и манипулирование

 

Манипуляция – это скрытое управление против воли управляемого, при котором манипулятор получает одностороннее преимущество за счет управляемого

Инициатора (субъекта) воздействия  будем называть манипулятором, а  адреса воздействия – жертвой. Осознание  адресатом, что он стал жертвой манипуляции, проигравшей стороной, становиться конфликтной ситуацией.

Таким образом, манипуляция  – это психологическое воздействие  на адресата, призванное обеспечить манипулятору негласное получение свойственных преимуществ, но так, чтобы у жертвы сохранилась иллюзия самостоятельного принятия решений.

Сила манипуляции в  том, что она:

• Производиться тайно, при этом скрываются как само воздействие, так и его цель;
• Используются психологически уязвимые места жертвы. Ими могут стать подходящие особенности характера, стереотипы, привычки, желания, интересы, недостатки и достоинства;
• Подкрепляется приемами, повышающими податливость адресата к воздействию: манипулятор вводит жертву в желаемое эмоциональное состояние, не дает времени на обдумывание, сужает возможности выбора, снижает критичность восприятия.

 

ОБЩАЯ СХЕМА СКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ:

В общем случае управление включает следующие этапы:

• Сбор информации об адресате;
• Обнаружение мишени воздействия и приманок;
• Аттракции;
• Понуждение адресата к действию;

Сбор информации об адресате производиться с целью получить сведения, которое дают возможность  скрыто управлять объектом.

При этом, готовясь к акту управления, инициатор может подвергнуть  анализу все, что ему известно об объекте, или произвести специальные наблюдения, такие как:

• Калибровка, т.е. заключение о том, как объект воспринимает ситуацию и относиться к управляющему объекту;
• Оценка состояния управляемого объекта – по его мимике, голосу, жестам и позам;
• Определение с помощью глазных сигналов доступа, характерных слов, жестов, темпа речи и интонации доминирующего канала воздействия на объект – его слух, зрение и ощущения.

Сбор информации об адресате производиться с целью нахождения мишеней воздействия и приманок.

Мишени воздействия  – это те особенности личности, ее слабости, потребности и желания, на которые воздействует инициатор для того, чтобы подтолкнуть объект к принятию нужного решения. В качестве мишеней могут выбираться чувство собственного достоинства индивида, его стремление к успеху, материальной выгоде, получению удовольствия, комфорту, желание быть здоровым, иметь хорошую семью, жажда прославиться, запечатлеть свое имя и т.д.

Приманка – это  то, что облегчает инициатору достижение своей цели, помогает привлечь внимание объекта к выгодной для него стороне дела и тем самым отвлечь его от истиной цели инициатора.

Аттракция – психологическое  понятие, смысл которого «притяжение» одного человека к другому, возникновение  привлекательного образа, который стимулируется  многими приемами: тонким комплиментом, умением слушать, уважительным отношением, дружескими проявлениями и т.д. Аттракция включает в себя и привлечение, и удержание внимания, и интерес к субъекту, и расположение к нему. Наличие аттракции значительно облегчает скрытое управление объектом, хотя и не всегда присутствует в явном виде.

Понуждение адресата к действию. В его арсенал входят использование приемов убеждения, психологические уловки и риторические приемы.

Скрытое управление представляет для нас интерес в двух отношениях. Альтруистическое управление служит цели бесконфликтного решения возникающих проблем. Манипуляции, наоборот, служат источником конфликтов.

 

5. Адаптивное руководство

 

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто  выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и  той же работе. Многие активно стремятся  к продвижению на должности с  большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

 

Таблица 2.5. Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

 

1. Значение качества  решения. 2. Наличие достаточной  информации или опыта у руководителя  для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия  подчиненных с целями организации  и их причастности для эффективного  выполнения решения. 5. Определенная на  основании прошлого опыта вероятность,  что автократическое решение  руководителя получит поддержку  у подчиненных. 6. Степень мотивации  подчиненных достигнуть целей  организации, если они выполнят  задачи, сформулированные при изложении  проблемы. 7. Степень вероятности  конфликта между подчиненными  при выборе альтернативы.

 

Аналогичная ситуация может  возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые  работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который  хочет работать как можно более  эффективно, получить все, что можно  от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

 

3. Обзор теорий лидерства
1. Традиционные концепции лидерства

1.1.Теория лидерских  качеств

 

Теория лидерских качеств  является наиболее ранним подходом в  изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить  те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи  верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Наиболее интересный результат был получен известным  американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров  и определившим следующие 4 группы лидерских качеств:

• Управление вниманием;
• Управление значением;
• Управление доверием;
• Управление собой.

Беннис предлагает лидером  делиться властью в организации  для создании среды, в которой  люди почувствуют значимость и возможность  познания того, что они делают, а также того, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом  организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

Подход, изучающий лидерские  качества несомненно интересен, но, к  сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком  к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в  переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

 

1.2. Концепции лидерского  поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60х годов. Общим  с концепцией лидерских качеств  было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях  сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного  типа являются следующие:

• Три стиля руководства;
• Исследования Университета штата Огайо;
• Исследования Мичиганского университета;
• Системы управления (Ликерт);
• Управленческая сетка (Блейк и Моутон);
• Концепция вознаграждения и наказания;
• Заменители лидерства.

Эти концепции достаточно ясно свидетельствуют о том, что  лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие  концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений  лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко  усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

 

2. Ситуационные подходы лидерству
1. Ситуационная модель руководства Фидлера

 

 

Ранние попытки объяснить  феномен эффективности руководства  сосредоточивались на одном параметре  поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка  Блэйка и Мутона, оперировали уже  двумя критериями. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.