Власть и влияние в деловом обществе

     Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что–либо, имеющее значение для исполнителя, в результате возникает его зависимость от руководителя⁷.

     Это могут быть физиологические или  социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении.

     Власть  по М.Х. Маскону, может принимать  следующие формы:

• Власть, основанная на принуждении.
• Власть, основанная на вознаграждении.
• Экспертная власть.
• Власть примера, или харизма.
• Законная власть.

     Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

     Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социальные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

     Имеются две формы влияния, которые могут  побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

     Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать⁸.

     Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает  сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

     При этом способность влиять зависит от ряда факторов: 1) прежде всего руководитель должен заслуживать доверие; 2) его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей; 3) цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

     Важным  преимуществом влияния путем  убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет одноразовое действие.

     Необходимо  иметь ввиду, что оказывать влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

     Оказывая  влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы  навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом  имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая  была  сформулирована с их участием.

     Этот  подход можно использовать только в  тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

     Исследования  показали, что если рабочие участвовали  в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации.

     Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы представительства  могут быть различными. Интересен  в этой связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на разнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установленная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система участия работников на основе коллективных договоров и совместных консультаций, характерная для Великобритании.

     Системы участия работников в управлении различаются и по составу представительства. Это может быть «чистое» представительство наемных работников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Эти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайных выборов. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Португалии и Греции.

     Другой  тип участия основывается на смешанном  представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

     Третий  тип – профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).

     Наиболее  полное развитие система участия  работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек.

     Производственный  совет осуществляет надзор за соблюдением  предприятиями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников.

     Производственный  совет принимает такие решения, касающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, участия в проведении мероприятий по технике безопасности и др.

       Кроме того, в крупных компаниях  существуют наблюдательные советы, в которые включены и представители наемных работников⁹.

     Этот  совет избирает правление, контролирует его длительность и решает некоторые  принципиальные вопросы, касающиеся, например, закрытия отдельных производств или, наоборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров.

     Советы  занимаются внутренними проблемами предприятия, они ориентированны на достижения согласия с предпринимателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разграничение полномочий даже при наличии нескольких форм участия  в управлении дает положительные результаты.

     Итак, формы участия в управлении могут  быть различными, но оптимальное соотношение между интересами собственников и работающих должно быть найдено.

     Отечественное законодательство по данным вопросам находится в стадии формирования. В настоящее время права трудовых коллективов в управлении предпринимателями  весьма ограничены.

     Таким образом, страх, вознаграждение,  традиции, харизма, разумная вера, убеждение и  участие в управлении, являются формами  власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель должен учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его умение обязательно оправдают ожидания руководителя.

     Власть  и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения  разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

     Эффективно  работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

     Децентрализация личной власти достигается тремя  основными способами: официально закрепленным в документах делегированием полномочий; наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования; отлаженным механизмом обмена информацией. Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

     При децентрализации власти менеджеры  могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник  премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

2. Влияние в деловом общении. НЛП 

     Бизнес  живет благодаря принятию решений  и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.

     По  мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек  оценивается не по положению в  организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства  быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение — это покрытый ржавчиной инструмент управления, который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.

     Наука о воздействии на других прошла в  своем развитии через два этапа; первый — подчинение власти, второй — навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап — более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

     Основателями  НЛП считаются американцы Д. Гриндер и Р. Бэндлер, в 1973 году открывшие "код эффективного общения". Ученые обнаружили жесткую взаимосвязь между жестами, мимикой человека и структурой его речи. Пользуясь этим кодом, можно неявным образом управлять поведением человека и даже толпы. Первыми использовали НЛП спецслужбы США. В России первыми, кто стали применять американские психотехнологии, были КГБ и органы ЦК КПСС, занимавшиеся агитацией и пропагандой. Конечно, делалось это в обстановке строжайшей секретности. И только недавно о НЛП заговорила печать в связи с различными выборными кампаниями.

     Бэндлер и Гриндер были идеалистами. Они  поставили перед собой святую цель - найти тот философский камень, который помирит разобщенное, погрязшее  в междоусобицах население мира.