Власть и влияние в менеджменте

 

3. Формы власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть –  это власть должности; она связана  с официальным местом лица в системе  управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо  или косвенно обязаны выполнять  его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может  по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе  отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. [7]

Власть проявляется в  определённых формах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

 

1. Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или  бессознательно — разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда  подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может  быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен  не на его материальные интересы, а  на его самолюбие. Поскольку авторитет  руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы  избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в  малых дозах: например, вскользь брошенное  замечание.[7]

Страх может быть использован  и фактически используется в современных  организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим  способом влияния. Когда основой  власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный  контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную  систему контроля при умеренных  затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.[6]

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через  положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто  самых эффективных способов влияния  на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние  через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель  не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в  той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться  такое вознаграждение, чтобы оно  было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет  действенна всегда при условии, что  руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.[7]

3. Традиционная власть.

Традиции оказываются  самым распространённым элементом  влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность  исполнителя в защищенности и  принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства.

Традиция — привлекательный  инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом —  безличностью. Исполнитель реагирует  не на человека, а на должность. Это  обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит  от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством  является быстрота и предсказуемость  влияния с помощью традиции.[7]

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала  фирмы не всегда видят связь между  традиционными ценностями и властью  руководителя.[6]

4. Экспертная власть.

Экспертная власть также  называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим  образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем  организации. Исполнитель принимает  на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается  разумным потому, что решение исполнителя  подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда  он или она имеют информацию или  идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для  достижения своих личных целей.

Разумная вера гораздо  менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и  действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать  его совету — следовательно, его  или ее влияние уменьшится. Кроме  того, если харизматический лидер  сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.[6]

5. Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма  — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а  на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое  влияние, определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние  — целиком личное. Исполнитель представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние  тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения  для подчиненных.[7]

4. Виды властных отношений

Отношения власти не неизменны, а меняются в ходе эволюции организации. Возникает вопрос двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитие организации, а  оно влияет на процессы в сфере  власти. В результате итог организационного развития может сильно отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, участвовавших в принятии решений.

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как  правило, складываются различные виды и формы властных отношений:

1. Возникновение организации: Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти.Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.
2. Экспансия (рост организации): В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) — структурами, сложившимся случайно в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль играют неформальные центры влияния.Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
3. Упадок: формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка – неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.

Описанная схема безусловно справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда» «разваливается» из-за непрерывной борьбы за власть.[4]

В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может  существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы  и менеджеры — экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия  «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества». [7]

 

 

 

 

Таблица 1. Как эффективно использовать влияние.

 

1. Потребность, к которой  апеллируют, должна быть активной  и сильной. 2. Человек, на которого  влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения - в той или  иной степени - какой-то потребности. 3. Человек, на которого  влияют, должен считать достаточно  высокой вероятность того, что  исполнение приведет к удовлетворению  или неудовлетворению потребности. 4. Человек, на которого  влияют, должен верить, что его  или ее усилие имеет хороший  шанс оправдать ожидания руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы власти в филиале ООО СК «ЦЮРИХ. РИТЕЙЛ» в городе Миассе

2.1 Общая характеристика ООО СК «Цюрих. Ритейл»

 

Общество с ограниченной ответственностью Страховая компания «Цюрих. Розничное страхование» (краткое наименование ООО СК «Цюрих. Ритейл», ранее ООО «Наста») – одна из ведущих компаний на российском страховом рынке, специализирующаяся на массовых видах страхования в розничном сегменте и в сегменте малого и среднего бизнеса.

Компания была создана  в ноябре 1993 года и до декабря 2007 года называлась НАСТА. В феврале 2007 года мажоритарным владельцем компании стала группа Zurich Financial Services (Zurich). В соответствии с условиями сделки, группа Zurich контролирует 66% капитала ООО СК «Цюрих. Ритейл» с согласованным увеличением своей доли до 100% к 2010 году.

Группа Zurich Financial Services предоставляет финансовые решения в области страховых услуг, используя глобальную сеть собственных офисов и подразделений в Северной Америке и Европе, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Латинской Америке и на других рынках. Основанная в 1872 году, группа Zurich управляется из штаб-квартиры в городе Цюрихе, Швейцария. Около 60 000 её сотрудников обслуживают клиентов более чем в 170 странах мира. На российском рынке бренд Zurich уже более 10 лет представлен ЗАО СК «Цюрих» (Россия) в сфере корпоративного и коммерческого страхования.