Власть менеджера

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного  властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого  подчиненного от руководителя. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной  форме. Властные полномочия менеджер может  осуществлять с помощью различных  средств: поощрения, наложения взысканий, авторитета собственных профессиональных знаний, своих личностных достоинств. Кроме этого, действенным средством  является наделение подчиненных  ограниченными и контролируемыми  менеджером полномочиями. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

     Для менеджера трудно делегировать ответственность  и власть, когда они важны для  него самого. Ответственность делегируется конкретными областями (например, финансами). В данном случае властные функции  выполняются по отношению не к  финансам (управлять финансами), а  к плановикам-финансистам, которые  должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше  знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать в каком  направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы  следить за тем, чтобы все члены  организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном  направлении. Делегирование – это  способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, т.к. вы освобождаетесь от рутинной работы.

     Децентрализация личной власти достигается тремя  способами:

1) официально  закрепленными в документах делегированием полномочий

2) наличием систем  долгосрочного, среднесрочного и  текущего планирования

3) отлаженным  механизмом обмена информацией.

     Своевременное перераспределение и организационное  оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано  с тем, что в деятельности любой  компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать  подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

     При децентрализации власти менеджеры  могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник  премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, но и предприятия  в целом.

     В соответствии с проведенными исследованиями, каждая третья российская фирма в  процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает  между собой  и все более многочисленным штатам, либо сохраняет панибратские отношения  с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

     Больше  половины российских компаний устроено по семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего, живут, а  уже потом компания, в которой  делается работа. Порочность этой практики очевидна.

Оптимально приспособленными к рыночным условиям является уверенный  в себе руководитель. У такого менеджера  всегда есть твердое собственное  мнение, однако он старается выслушивать  и учитывать мнения своих подчиненных.

     Руководитель  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные  имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них  по таким вопросам, как необходимая  для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Власть может  принимать различные формы. В  связи с этим выделяют различные  формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную  и объединенную.

     Утилитарная власть – это воздействие посредством  сильных мотивов. Исполнитель задания  знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная  власть – законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

     Объединенная  власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

     Во  всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного.

     Ведя  речь о власти нужно, конечно, выделить и источники власти. Источник власти - контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких – либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

     Обычно  различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно  основателям компании (или отдельной  личности, ее основавшей) – власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается  предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

     После того как предприятие создано, появляется второй источник власти – власть собственников. Этой властью обладают как основатели компаний, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

     Однако, когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти – власть самого предприятия.

Существует много  примеров, когда фирма оказывалась  банкротом, а ее основатели были смещены  со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения  предпринимателя – основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

     Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство  предприятия легко поддается  искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На деле все  обстоит иначе: существование руководства  зависит от работы сотрудников и  от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия  является деятельность организации  в целом. Сам же руководитель выступает  в роли лидера, обладающего властью  лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы  компании, формирующие организационную  структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали  собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих  друзей, ни для своих родственников. Собственность предприятия может  использоваться исключительно в  интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды  предприятия, а уже затем определять свой доход.

     Сотрудники  предприятия не являются слугами  ее учредителей, а трудятся в интересах  организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее владельцев важно  понять, что ощущение собственной  значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Коллективное управление: да или нет?

     Коллективное  управление — процесс сложный  и неоднозначный, а поэтому заключает  в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

     В процессе коллективной выработки решений  зачастую происходит игнорирование  информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам, что в значительной мере затрудняет поиск новых его вариантов.

     Опасность для процесса коллективного управления представляет также консерватизм его  отдельных участников, особенно если они численно преобладают; их стремление придерживаться традиционных методов  работы, нежелание лишний раз утруждать  себя поиском оптимальных решений.

Другими недостатками коллективного управления считаются: ограничение числа обсуждаемых  альтернатив; отказ от повторного обсуждения проблемы даже после появления новых  возможностей и препятствий; концентрация на фактах, подтверждающих мнение группы и оставление прочих без внимания; нежелание учитывать трудности  реализации решения.

     Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного  подбора членов группы с точки  зрения их количества, социального  статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической  совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический  климат, взаимная поддержка и ответственность. Правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода неудач.

     Успех совместной работы определяется хорошим  пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего  чужого, активным обменом информацией, ответственностью каждого за свое дело, своевременным поощрением.

     Успех совместной работы зависит и от размеров группы. Принято считать, что наиболее эффективен в деле выработки решений коллектив, состоящий из пяти человек, поскольку ему присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность, хотя его творческий потенциал ограничен.

     Крупный коллектив способен решать более  сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают существенно большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает. Происходит это потому, что возникают «социальное безделье», «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, появляются противоречащие друг другу неформальные группировки.

     Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Психологи выделяют следующие типы таких руководителей:

• демократа, заботящегося в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающего значения уровню интеллектуальности членов группы; считается, что принимаемые под его началом решения не будут оптимальными;
• диктатора, ставящего на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего окончательные решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;
• пессимиста, считающего, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющего метод формально;
• организатора, дающего возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим, что также приводит к неоптимальности решений;
• манипулятора, примиряющего позиции и гасящего конфликты, который сочетает в себе черты предыдущих типов, что помогает ему наиболее успешно справляться с руководством.