Модуль  принятия бизнес-решения

       Представление и анализ результатов моделирования является важнейшей задачей в моделировании. Под анализом понимается выполнение оценки полученных результатов, сравнение полученного состояния организации с исходным и выдача экспертного заключения об эффективности применения данной информационной системы на предприятии. Для решения данной задачи необходимо применение математического аппарата. Т.е. данный модуль будет определять оценку эффективности внедрения информационной системы, на основании результатов имитационного моделирования.

       Для того, чтобы количественно оценить эффективность проекта, необходимо определить и проанализировать какие изменения (положительные и отрицательные) произойдут в бизнес-процессах после внедрения информационной системы, кроме того, необходимо провести сравнение исходных значений и значений полученных на выходе модели.

       Для оценки результатов внедрения, могут применяться различные методы для оценки затрат на внедрение системы и на оценку владения системы.

       Существуют  методики расчёта прямых затрат (Direct costing) на внедрение информационных систем на предприятии, но такой подход не даёт полной картины состояния предприятия на момент исследования.

       Чтобы получить представление о полных расходах, используются затратные методы, среди которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (TCO, total cost of ownership), а также связанных с ней истинной стоимости владения (RCO, real cost of ownership) и совокупной стоимости владения приложениями (TCA, total cost of application ownership). Основным среди перечисленных показателей является TCO, под которым понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период жизненного цикла последней. Существует две основных модели расчета совокупной стоимости владения: концепция, предложенная Gartner Group, и результат совместных усилий Microsoft и Interpose.

       Gartner в своей методике акцентирует  внимание на том, что помимо первоначальных затрат на собственно внедрение систем необходимы расходы (причем довольно значительные) на то, чтобы система работала. Gartner делит все ИТ-затраты на фиксированные и текущие. К фиксированным следует относить:

• стоимость внедрения проекта;
• привлечение внешних консультантов;
• первоначальные закупки основного программного обеспечения (ПО);
• первоначальные закупки дополнительного ПО;
• первоначальные закупки аппаратного обеспечения.

       Фиксированными эти затраты называются потому, что делаются, как правило, один раз, на начальных этапах создания ИС. При этом выбор той или иной стратегии, аппаратной и программной платформ весьма существенно влияет на последующие текущие затраты.

       Текущие затраты – расходы, обеспечивающие функционирование системы — требуются постоянно, пока система работает. Они состоят из трех основных статей:

• обновление и модернизация системы;
• управление системой в целом (администрирование, обучение администрации и конечных пользователей, заработная плата, привлечение внешних ресурсов);
• «активность пользователя» (разработка приложений и дополнительные настройки, формальное и неформальное обучение, работа с данными, последствия некомпетентных действий пользователя – futz-фактор).

       По  некоторым данным, основные факторы, влияющие на TCO, на 75% обусловлены проблемами конечных пользователей. Причем значительная часть затрат не только не закладывается заранее, но даже нигде не учитывается. Именно на них акцентируется внимание в модели подсчета TCO, разработанной Microsoft и Interpose. Согласно этой методике, затраты делятся на прямые и косвенные.

       Прямые затраты, как правило, предусматриваются в бюджетах центрального IT-департамента, а также рабочих или проектных групп по поддержке и внедрению информационных технологий внутри производственных и административных подразделений. К ним относятся затраты:

• на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление и т. д.);
• на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
• на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
• на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
• на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).

       Косвенные затраты – те, которые не поддаются планированию и часто даже не учитываются. Согласно исследованиям Interpose, они составляют свыше 50% средних расходов организаций на информационные технологии. К ним можно отнести:

• пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
• простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

       Как правило, проект внедрения КИС, являющийся в основном результатом благоприятной возможности, всегда сопровождается рисками, поэтому они являются корректирующими факторами на систему показателей. Надо понимать, что реализация риска может принести как отрицательный результат, так и положительный. Исходя из критериев оценки проекта, в первую очередь необходимо идентифицировать все риски, способные в значительной мере повлиять на достижение его цели и успех. Главное — определить, какие риски действительно должны привлекать самое пристальное внимание. Начать работу по идентификации рисков следует с понимания сути проекта внедрения КИС: какова реальная цель проекта; какие результаты должны быть получены после завершения проекта; какие существуют временные, финансовые, ресурсные ограничения.

       Выделим четыре существенных риска практически любого проекта, в том числе проекта внедрения КИС:

1. Риск низкого качества результатов проекта — выполнение работ с низким уровнем качества и неспособность удовлетворять разумные требования конечных пользователей;
2. Риск срыва сроков проекта — невыполнение работ в установленные сроки, зависимость выполнения работ от смежных проектов и мероприятий;
3. Риск увеличения затрат — недостаток определенных бюджетом проекта средств, необходимость увеличения бюджета;
4. Риск остановки проекта — изменение условий и масштабов проекта.

       Далее следует определить факторы риска. Фактор риска — это характеристики (события, свойства, факты) проекта, которые существенно влияют на него и качество его результатов.

       Необходимо  отметить, что малозначительные риски в совокупности могут образовать критическую массу, представляющую серьезную угрозу проекту. Точно так же и маловероятные риски в случае возникновения могут завести проект в тупик.

       После запуска системы в промышленную эксплуатацию, то есть после завершения проекта по внедрению системы выше перечисленные риски перестают действовать — зато начинают проявляться другие, долгосрочные риски, препятствующие дальнейшему развитию системы на предприятии. Главные долгосрочные риски порождаются неадекватной поддержкой внешних и внутренних изменений. При этом внутренние изменения важнее внешних, ибо ничто не может причинить компании большего вреда, чем тот, который она наносит себе сама. Некоторые консультанты отмечают и другой значительный долгосрочный риск, связанный с человеческим фактором. Дело в том, что в течение внедрения профессиональная ценность проектной команды заказчика заметно возрастает. Если по завершению внедрения системы предприятие не сможет занять членов этой команды в столь же интересном и масштабном проекте, то, скорее всего, эти дефицитные, очень востребованные на рынке труда специалисты будут искать место приложения своих сил за пределами предприятия. [3]

       Долгосрочные  факторы риска на этапе дальнейшего развития системы после завершения проекта по внедрению, в порядке убывания частоты встречаемости:

• изменение структуры и бизнес-целей компании;
• изменения законодательства и отношений с государственными органами;
• смена собственников компании;
• трудности с поддержанием функционирования внедрённой системы после ухода консультантов, обусловленные недостаточной квалификацией ответственного персонала на предприятии и неэффективной организацией работы;
• изменения в отношениях с поставщиками, клиентами, другими коммерческими контрагентами, обуславливающие необходимость значительных изменений во внедрённой системе;
• утрата локальной гибкости бизнес-процессов — снижение скорости перестройки локальных хозяйственных процессов в тех случаях, когда требования бизнеса меняются в процессе эксплуатации системы;
• снижение информационной безопасности, то есть увеличение потерь и утечки информации;
• появление новых технологий, моральное устаревание внедренной системы.

       Наиболее  серьезные последствия имеют следующие факторы риска:

• снижение информационной безопасности;
• изменение структуры и бизнес-целей компании;
• утрата локальной гибкости бизнес-процессов;
• смена собственников компании.

       Надо  отметить, что риск снижения информационной безопасности, наиболее серьезный из всех выше перечисленных, проявляется крайне редко. Однако другой серьезный фактор, порожденный изменением структуры и бизнес-целей предприятий, встречается во внедренческих проектах чаще других.

       Серьезный урон развитию системы наносят риски, обусловленные изменениями законодательства и отношений с государственными органами. Что касается факторов, по которым консультанты и заказчики пришли к единому мнению, то лидерство среди долгосрочных рисков — в совокупности по степени серьезности и по трудоемкости преодоления последствий, — как и следовало, ожидать, принадлежит факторам, связанным с реорганизацией предприятий, а также с утратой гибкости бизнес-процессов.

       В целом серьезность долгосрочных факторов риска оценивают как среднюю или низкую, а возможности нейтрализации этих рисков, наоборот, превышают средний уровень. Следовательно, долгосрочные риски оказывают лишь второстепенное влияние на жизненный цикл внедрённой системы — если ее внедрение завершилось успешно и основные функциональные компоненты были запущены в промышленную эксплуатацию.

       Цель  оценки рисков — всесторонний анализ вероятности каждого риска и влияния его последствий на проект и его результаты.

       Существует  множество моделей и методов  для оценки рисков, но, как показывает практика, в большинстве случаев оценку вероятности неблагоприятного события и степени его влияния делают на основе субъективных суждений. Для обеспечения целей проекта внедрения и сопровождения информационных систем достаточно провести элементарную категоризацию или ранжирование рисков по степени вероятности и последствий по степени серьезности (тяжести последствий). Последующее перемножение этих величин позволит определить статус риска, который может быть минимальным, низким, средним, высоким и чрезвычайно высоким. Есть и более сложные методы оценки, которые не рассматриваются в рамках этой статьи.

       Как уже говорилось выше, по отдельности  эти методы не дают полной картины эффективности внедрения информационной системы, поэтому предполагается разработать обобщенный метод, который будет объединять в себе перечисленные выше методы и возможно другие методы, которые в совокупности позволяет сделать оценку внедрения информационных систем на предприятии.

       Для представления информации могут использоваться специальные средства представления в графическом или структурированном виде. [2]

       Заключение

       Для успешного развития компании есть два  необходимых условия: наличие конкурентных преимуществ и эффективной организации (системы управления). Система управления должна позволять максимально быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды  и управлять ходом достижения целевых показателей (управление изменениями).  Кроме того, организация должна решать еще одну важную задачу - сохранения стабильности, удержания состояния. Эта задача обычно решается с помощью  административных механизмов и средств автоматизации.

       Внедрение новых информационных технологий, само по себе, не приносит прямых финансовых результатов. В связи с этим деятельность предприятия должна рассматриваться комплексно, и методы, используемые для оценки, должны учитывать не только прямые показатели эффективности.

       Подобная  система должна обеспечить возможность  эффективного решения задач по оценке внедрения сложных информационных систем на предприятиях.