Влияние национальной культуры на менеджмент

Таблица 2. Средняя толерантность по отношению к риску

     Из  данной таблицы видно, что менеджеры  из США склонны рисковать гораздо  чаще, чем менеджеры из любой европейской страны (в полтора – 3 раза!). Этот факт определяет ориентированность стратегий компаний относительно будущих перспектив. Благодаря своей склонности к риску, фирмы, работающие в США, ориентированы на получение текущей прибыли. В данном случае, цель для них практически всегда оправдывает средства. Для стран Европы характерна ориентация на будущий рост и перспективы. Сиюминутная выгода играет для них второстепенную роль.

     Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального  принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического  характера, и умения применять научные  методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может  быть расширено благодаря улучшению  специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и  принятия решений. Соответственно, в  странах, где принятие решений в  условиях риска рационально или  рациональные методы используются в  сравнительно узких рамках, уровень  менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже.

2.1.4. Влияние образования на карьерный рост менеджера

     В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних  странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других –  выходцы из среднего класса. Во Франции  менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы – норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование.

     Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут  не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат  англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а  австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет  старших, на что опираются их индийские  коллеги.

2.1.5. Традиции и особенности межличностного общения

     Один  из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных  взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных  отношений, интеллектуальные способности  и трудовые навыки имеют тенденцию  варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми  потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно  воспринимается самими менеджерами.

     На  основании исследования выборки  в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

     Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных  и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность  – это реальная степень понимания  себя и других. Фактор "следования правилам" отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера  от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени  менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность  лично с себя на группу. Забота о  межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться  в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами –  связан со способностью менеджеров к  горизонтальной координации деятельности.

     Статистический  анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору "желательная  осведомленность". Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют  менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое  важное место отводится человеческому  достоинству в испанской и  португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется  трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

     Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы в наибольшей степени  связаны групповым мнением. Во время  переговоров они не склонны отклоняться  от первоначальной позиции. Американские менеджеры быстрее находят компромисс с партнёрами по переговорам и  реже оказываются в тупике, так  как они в меньшей степени  связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.  

2.2. Влияние восточной  культуры на менеджмент. Японская  модель управления.

     Япония  первой в мире стала развивать  современный менеджмент с «человеческим  лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и  фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами  стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым  создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

     В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире. Япония является крупнейшим в  мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти  всех категорий массовых полупроводниковых  микросхем; признана самой конкурентоспособной  страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

     Японская  система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой  войны, частично – как реакция  на необходимость борьбы с бедностью  и разрухой после войны.

     На  процесс формирования японского  менеджмента оказали влияние  американские идеи управления. Так, важнейшая  идея японского менеджмента о  том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной  фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

     Японский  менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

     Японская  модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и  менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

     Японцы  называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

     Практика  показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают  атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

     В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой подчинено  всё.

     Каждый  японский служащий весьма тесно отождествляет  себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей  компании. Не случайно для японцев  слово «профессия» отождествляется  с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

     Японская  система управления стремиться усилить  отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно  выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном  случае они будут демонстрировать  недостаточную преданность компании.

     Связанный различными обязательствами по отношению  к фирме и учитывая разнообразные  материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв  основной части привилегий, или снизить  интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными  на менее престижную работу и т.д.

     В результате на японских фирмах почти  не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих  автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в  США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

     Постоянно внушая каждому работнику, что его  личное благополучие зависит от результатов  деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе  не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

     Для понимания японского менеджмента  важно рассмотреть поведение  японцев в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).

     Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение  индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его  вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

     Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется  замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. По данным опросов 70% японцев  считают себя обязанными принимать  близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в  ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

     Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к  этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

     Важной  составной частью японского менеджмента  является система пожизненного или  долгосрочного (найма и трудового  стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и  стажа, а потом уже учитываются  все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все  с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

     Важным  методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом  является поощрением интенсивного общения  друг с  другом, которое  выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической  зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.