Влияние национальной культуры на менеджмент

     Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. 

Рис.1 Разделение КК на субкультуры 

 
Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия   

     Очевидно, что различные субкультуры будут  влиять друг на друга и на общую  корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности.

     В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

     Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

      Изучив  данную тему можно с полной уверенностью утверждать, что национальная культура действительно в значительной степени  влияет на менеджмент. Имеется ввиду не только стиль управления. В значительной степени изменяются и методы управления. Фактически национальная культура определяет культуру корпоративную, от которой уже зависит все вплоть до организационных структур управления. Культура оказывает влияние на большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива организации: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

     Как показало исследование, от национальной культуры будет зависеть не только управление внутри корпорации, но и  её взаимодействие с деловыми партнерами, как на внутреннем рынки страны, так и на мировом. Если компания работает с деловыми партнерами из другой страны, национальные и культурные особенности сильно отличаются от её собственных, важно понимать специфику их культуры, чтобы  правильно выстраивать деловые отношения. На деле, успешность этих отношений будет зависеть от того, насколько правильно был найден подход.

   Кроме того, успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости  стратегии и культуры в корпорации. Могут возникать следующие ситуации:

• игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выработанной стратегии;
• система управления подстраивается под существующею в стране корпорации культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующею культуру.

Список литературы.

1. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. /Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарики, 2002
3. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента. / «Дело» 2006
4. Горфинкель, В.Я. Предпринимательство. Учебник для вузов.
5. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
6. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
7. 15. Старобинский, Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме / Э.В.Старобинский. - М.: Новости, 2004.  
   16. Травин, В., Дятлов, В. Основы стратегического менеджмента / В.Травин, В.Дятлов. - М.: Финансы и статистика, 2001.
8. 4. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз Бизнес Коммуникации стратегии и навыки / Санкт - Петербург , 2001.
9. 5. Льюис Р. Д Основы межкультурной коммуникации / Москва, 2001.
10. Коммерсантъ № 164, 07.09.95
11. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
12. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html