Влияние национальной культуры на менеджмент

     В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что  дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности  интересов” предпринимателей и работников.

     Нормой  деятельности для японского менеджера  является каждодневное присутствие  на производстве, постоянное общение  с людьми, решение все возникающих  проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования  производства, повышение эффективности  хозяйствования. На все жалобы со стороны  служащих, как правило, следует немедленная  реакция руководства.

     Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что  если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

     Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они  размещаются в одном большом  открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой  мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

     Привилегии  в зависимости от ранга или  класса отсутствуют, в том числе  и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты  в такие же синие куртки без  отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

     Японский  менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и  обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов  поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и  близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников  фирмы, который несет ответственность  за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

     Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек  может всю свою жизнь может  проработать мастером, если это удовлетворяет  его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к  потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

     Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может  колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

     В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие. 
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

     Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение  их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

     Для повышения теоретического образования  своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные  заведения США.

     Японский  менеджмент характеризуется и особенностями  фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового  стажа и результатами труда. Крупные  японские корпорации предоставляют  работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и  др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает  только что поступившего на предприятия  ученика.

     На  фирмах Японии применяется целая  система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских  свидетельств; проведение специальных  заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку  акций предприятия; оплачиваемые поездки  на предприятия заказчика (в том  числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном  издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

     Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

2.3. Влияние культуры  на коммуникативные и интеграционные процессы между компаниями с разными моделями управления.

  При рассмотрении влияния национальной культуры на менеджмент довольно важно  учитывать интеграционные и коммуникативные  процессы между разными культурами.

  Трудно  указать все особенности национальной культуры, оказывающие влияние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и пространства.                                                              

  В значительной степени эти различия находят  свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте  большое значение придается преодолению  языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно должен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в освоении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого народа — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы».¹⁶ Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географическому и социальному признакам).

  Важная  языковая компонента — способ невербального  общения. Так как мимика и жесты  меньше поддаются сознательному  контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем  собственно речь. Кроме того, в некоторых  культурах мимика и жесты не менее  важны, чем слова.

  В международной  управленческой команде возникает  проблема взаимодействия. Особенно остро  она проявляется при международных операциях по слиянию компаний, главные из них нашли отражение в табл. 3.

  Коммуникации  в процессе перестройки могут  облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных программ. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возникают дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описания действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей менеджмента.

Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организационные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).  

Таблица 3. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении

Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.

  Значительное  влияние на формирование организационной  культуры даже крупных многонациональных  корпораций оказывает фигура их основателя (реже — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизмами «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в международном масштабе.

  К числу  специфических культурных ценностей организации могут относиться:   

• миссия и имидж организации (например, высокий  уровень технологии, наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух  новаторства, преданность профессиональным идеалам и т; п.);

• старшинство  и власть (должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство  как критерий предоставления властных полномочий);

• разграничение  компетенции между подразделениями  и руководящими работниками (например, полномочия отдела кадров, распределение  функций между заместителями  руководителя организации, роль и функции  службы маркетинга, научно-исследовательских  и конструкторских отделов, планового  и производственного отделов);

• отношение  к сотрудникам (забота о людях  и их нуждах);

• беспристрастное  отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);  

• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотивации);

• равноправие  женщин (отсутствие дискриминации, отношение  к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для  женщин должности и недоступные  им особые льготы);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность  работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

• организация  работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисциплина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий график), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников  и функций по рабочим местам) и  использование новых форм организации  работы);