Вмiст організаційної функції в управлiннi сервiсною органiзацiєю

     Зміст функції організації управління передбачає формування та обгрунтування набору видів робіт, необхідних для виконання організує діяльності, визначення по кожному виду діяльності: компетенції, тобто можливостей або меж дій і прийняття рішень; повноважень, тобто прав на прийняття рішень; відповідальності, тобто заходи і форми відповідальності та санкцій за наслідки прийнятих рішень. На базі цих даних встановлюються перелік і професійний склад персоналу і створюється система інформаційного забезпечення. При цьому формуються рівні управління, підрозділи або ланки по рівнях управління і система зв'язків між ними. Ланка системи управління розглядається як окремий елемент за критерієм спеціалізації та комбінації функцій за обсягом і масштабом повноважень управління. В якості ланки може виступати посаду, відділ, служба, підрозділ. Склад ланок у системі управління різноманітний. Пріоритет при характеристиці ланки віддається критеріям виду функцій та обсягу повноважень. 
     За такими критеріями розрізняють лінійні ланки (керівник фірми, цеху), функціональні (планово-економічний віддав), лінійно-функціональна ланка (головний інженер), функціонально-лінійне ланка (керівник творчої групи). Слід зазначити, що зв'язки між ланками і місце ланки в ієрархії системи управління визначаються критеріями формування системи, серед яких найважливішими виступають: доцільність інтеграції функцій, керованість, виробничі і життєві цикли виробів.

 

 

 

 

 

 

 

 
                                1.3. Структура організаторської діяльності

 

 
           Організаторська діяльність керівника передбачає, перш за все, самоорганізацію його дій. Він повинен сам постійно показувати зразок виконавської дисципліни і вимогливості, прагнути до того, щоб ухвалені ним рішення були чіткими, конкретними і реальними. При цьому необхідно враховувати, що спільна діяльність людей, організованих у колективи, викликає ефект спільного зусилля, що перевищує корисний результат суми складових його членів. Відзначаючи позитивний результат колективних дій, вчені зауважують при цьому, що результат комбінованого праці або зовсім не може бути досягнутий при створенні індивідуальних умов кожному працівнику, чи може бути отриманий лише протягом набагато більш тривалого часу, або ж може бути дуже незначним. Крім тієї нової сили, яка виникає із поєднання багатьох сил в одну загальну, вже самий суспільний контакт викличе змагання і своєрідне збудження життєвої енергії (animal spirits), що збільшує індивідуальну продуктивність окремих осіб, так що дванадцять чоловік протягом одного спільного робочого дня за 144 години справлять набагато більше продукту, ніж дванадцять ізольованих робітників, які працюють по 12 годин кожен, або один робітник протягом наступних підряд дванадцяти днів праці. Досягається це цілеспрямованою корисною діяльністю індивідуума, завдяки органічному взаємозв'язку індивідуальності і колективізму, єдності їх при організації та розвитку колективу, оскільки тільки в колективі індивід отримує кошти, що дають йому можливість всебічного розвитку своїх задатків, і, отже, тільки в колективі можлива особиста свобода. Слід зазначити поряд з цим справедливість твердження досліджень про те, що позитивні результати комплексного зусилля не наступають автоматично. Щоб цей результат можна було досягти, необхідно ще, щоб спільне зусилля було належно синхронізовано, щоб не тільки цілі, але і засоби діяльності були узгоджені, щоб підбір учасників спільної роботи був правильним - коротше кажучи, щоб колективну дію було організовано, сформульовані та визначені функціонально пов'язані дії і причинні відносини діяльності. Саме тому організованим ефектом колективної діяльності можна назвати той додатковий корисний результат, який отримано при добре організованій колективної діяльності, або позитивну різницю між прибутком від досягнутого при цьому результаті і тією прибутком, яка може бути отримана при простої суми взаємних зусиль. Підвищенню організаційного ефекту колективної діяльності значною мірою сприяють вдосконалення управління, поліпшення морально-психологічного клімату колективу, розтин нових резервів піднесення ефективності груп за рахунок оптимізації взаємин її членів, вдосконалення стилю і методів роботи керівника, підвищення рівня його організаторської роботи з координації, концентрації і кумуляції практичної діяльності членів трудового колективу, спрямованої на виконання спільних завдань, що стоять перед людьми. Кінцева мета організаторської діяльності полягає в забезпеченні ефективності справи або комплексу справ. І щоб не робив керівник, він повинен ясно усвідомлювати кінцеву мету, бачити шляхи до цієї мети, розуміти свій статус і як менеджера, і як бізнесмена, і як кваліфікованого фахівця, надані йому права і покладені обов'язки, відповідальність за дії, реалізація яких призводить або не призводить до наміченої мети. Тобто менеджер і бізнесмен повинні мати розгорнуту структуру своєї організаторської діяльності з виділенням самостійних підлеглих і керованих видів робіт, взаємовідносин організатора що їх організував, єдиноначальності і колегіальності, виступаючих на різних етапах виконання завдання на перший план в залежності від рівня розвитку колективу, умов, мети, місця і часу дій. Слід зазначити, до того ж, що для успішної організаторської діяльності потрібні ще особливі якості, властивості і здібності людини. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватися, формуючи лідерів, "капітанів бізнесу", підприємців, що мають особливі властивості особистості, які забезпечують успішне оволодіння тією чи іншою діяльністю та ефективне її здійснення. "Іди до мурашки, лінивець, поглянь на дороги її, і будь мудрим". Крім того, треба враховувати, що сучасні умови висувають якісно нові вимоги до організаторської діяльності менеджерів і бізнесменів. Що потрібно зробити? Як розподілити роботу? Кого поставити відповідальним виконавцем? Які дати вказівки в діяльної реалізації пропозиції чи ідеї? При цьому необхідно проявити стільки творчості та ініціативи, що це, мабуть, має не менше значення, ніж сама ідея. Менеджерам і бізнесменам слід враховувати, що структура особистості, здатної до організаторської діяльності, складається з трьох необхідних компонентів: загальних здібностей (вони необхідні, але недостатні), специфічних властивостей (без них немає організатора) та індивідуальних відмінностей, що дозволяють окреслити типи організаторів. Дослідники вважають, що тільки разом ці три характеристики складуть узагальнений портрет організатора як діяча і що пов'язані вони зі спрямованістю особистості, підготовленістю її до організаторської діяльності та поряд особистих якостей, які можна назвати загальними. Вони проявляються не тільки у здібних людей, а й у тих, хто організатором може не стати. 
          Ці загальні якості наступні: практичність розуму - практична кмітливість, здатність застосовувати знання, досвід у життєвій практиці, в тій чи іншій ситуації; товариськість - відкритість для інших, готовність спілкуватися, потреба мати контакти з людьми; глибина розуму - здатність доходити до суті явищ, бачити їх причини та наслідки, визначати головне; активність - вміння діяти енергійно, напористо при вирішенні практичних завдань; ініціативність - особливе творче прояв активності, висунення ідей, пропозицій, енергійність, підприємливість; наполегливість - прояв сили, волі, наполегливості, уміння доводити справу до кінця; самовладання - здатність контролювати свої почуття, свою поведінку в складних ситуаціях; працездатність - витривалість, здатність вести напружену роботу, тривалий час не втомлюватися; спостережливість - вміння бачити, мимохідь зазначити примітне, зберегти в пам'яті деталі; організованість - здатність підпорядкувати себе необхідного режиму , планувати свою діяльність, виявляти послідовність, зібраність; самостійність - незалежність у прийнятті рішень, вміння самому знаходити шляху виконання завдання, брати на себе відповідальність. Для менеджера і бізнесмена вельми важливо володіти специфічним організаторським властивістю, яку можна уявити, на думку дослідників, як організаторські чуття. Під цим можна розуміти здатність швидко і глибоко вникати в психологію іншої людини і "вiдiбражати'" її, вміло змінюючи тон і форму звернення, засоби і мотиви дії. Володіючи організаторським чуттям менеджер або бізнесмен легко визначає, на що здатний той чи інший працівник, легко вловлює зміни взаємин у колективі, вміло групує людей залежно від їхніх симпатій і антипатій, що є проявом психологічної вибірковості менеджера або бізнесмена. Часто підприємець говорить: "так мені підказує чуття", "відчуваю, що тут треба вчинити саме так, а чому так, пояснити не можу". Менеджерам і бізнесменам рекомендується опанувати ідеями емпатії, тобто розвивати у своїй діяльності здатність до співпереживання, вміння поставити себе на місце іншого і пережити його стан. Емпатія є одним з показників психологічної вибірковості особистості. Організаторські чуття дозволяє підприємцю знайти для кожного його місце в загальному строю відповідно з індивідуальними особливостями характеру, психологічним складом і т. п. Дуже цінним для бізнесмена і комерсанта є практично-психологічний розум. І можна погодитися з дослідниками, що чим напруженіше робота, чим сильніше стомлення, чим складніше ситуація, тим потрібніше, суттєвiша ця практично-психологічна підготовка ватажка, його вміння урівняти реальні можливості з поставленими завданнями, привести їх у відповідність один з одним. Здатний підприємець точно визначає стимули інтересу до роботи. Одного він може покартати, іншого - насварити наодинці, третього - похвалити принародно, а в іншому випадку, де, здавалося, потрібно реагувати дуже бурхливо, він промовчить ... Дуже важливо діловій людині розвивати властивість практично-психологічного розуму з тим, щоб міцно засвоювати і творчо застосовувати передовий досвід діяльності, легко і вільно переносити колишній досвід на нові види діяльності, в нові умови бізнесу та підприємництва, працюючи з індивідуальностями і конкретними особистостями, кожна з яких є певним діячем. У структурі індивідуального підходу в організаторської діяльності менеджера і бізнесмена важливим видається вироблення психологічного такту. Зокрема, він виражається у здатності знайти підхід до людей, в уважному, чуйному ставленнi до них, умінні вибрати єдино вірний спосіб відносин з працівником, в тонкощі сприйняття його індивідуальних особливостей. Якщо організатор проявив психологічний такт, знайшов потрібний тон, вдався до відомої частці іронії, щоб збити, погасити спалах (і це була не обдумана заздалегідь форма поведінки, а моментальна реакція, зумовлена ​​цілим комплексом мотивів), то саме такий менеджер або бізнесмен може забезпечити єдність організаторської діяльності в різних складних і непередбачуваних умовах підприємництва. Психологічний такт бізнесмена, менеджера, керівника - це ще й уміння завжди залишатися самим собою, зберегти якості, завдяки яким його розуміють і йому довіряють. Це можливо, "якщо будеш кликати волати до розуму". Для багатьох менеджерів і бізнесменів такі міркування можуть здатися дріб'язковими і примітивними по своїй суті. Адже тут мова йде про речі прості й природнi, які знає, інтуїтивно усвідомлює і якими користується, бути може, несвідомо кожен виступаючий в ролі організатора.            Завдання керівника полягає в тому, щоб інтуїтивне зробити усвідомленим. І чималу роль тут відіграє емоційно-вольовий вплив, що виражається у здатності впливати на інших людей, об'єднуючи їх своєю волею, думками, почуттями, мобілізуючи і направляючи їх енергію. У організаторськiй діяльності бізнесмен впливає і ділом, і прикладом, і словом, і переконанням, розкриваючи причинний зв'язок явищ, доводячи їх логічну послідовність, пояснюючи і роз'яснюючи, що і як треба робити.   Менеджерам і бізнесменам слід враховувати, що здатність впливу на інших виражається у вимогливості організатора. При цьому під вимогливістю бізнесмена ми маємо на увазі не випадкові, епізодичні, разовi вимоги, а постійну стабільну вимогливість.

Слід враховувати також  індивідуальні особливості менеджера  і бізнесмена як організатора, що визначають індивідуальний діапазон діяльності конкретної людини - діапазон діловий, віковий, динамічний. До того ж у структурі організаторської діяльності вельми важливо уточнити конкретну ділянку організаторської роботи, майбутню справу. Віддача значно зросте, якщо справа знайде свого організатора, а підприємець - свою справу. "До чого скарб в руках дурня? Для придбання мудрості в нього немає розуму ". [14]

 

 

 

РОЗДІЛ 2

Функція«ОРГАНІЗАЦІЯ » В УПРАВЛІННІ СЕРВІСНОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

        2.1. Організація делегування повноважень в сервісній організації

 

 
      Сьогодні керівник будь-якій сервісній організації (ресторан, туристичне агентство, готель) не в змозі одноосібно вирішувати всі виникаючі управлінські проблеми, навіть якi безпосередньо входять в коло його службових обов'язків. 
Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він (на час або постійно) передає рішення менш значних проблем та необхідні для цього права конкретним підлеглим. 
         У результаті в рамках управлінської структури відбувається раціональний перерозподіл функцій окремих суб'єктів, зване на Заході делегуванням організаційних повноважень і відповідальності. Але принципи його були розроблені в 1920-х рр.. радянським вченим П. М. Керженцевим. 
Для вирішення питання про делегування зарубіжні фахівці в області управління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера, яка в значній мірі полегшує орієнтування в ситуації (рис. 2.1.1).

 

Встановити термін вирішення  і вивчити можливість  його делегування	Вирішити негайно  самостійно
Відмовитися від рішення	Делегувати

 

              max 

 

 

Важливість проблеми 
 
                 

                  0                   Терміновість рішення                  max

Рис. 2.1.1 Матриця Ейзенхауера

 

 

         

         Зазвичай делегуються такі види повноважень: 
• вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються явно краще керівника і прекрасно це розуміють; 
• здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але тим не менш дозволяє продемонструвати свої здібності; 
• бути присутнім на заходах інформаційного характеру, виступати 
з повідомленнями, ділитися досвідом. 
        У той же час не делегується рішення проблем, пов'язаних з виробленням політики та стратегії; особливо важливих і термінових; передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і покарання співробітників (тільки вироблення для цього нормативів). [2] 
      У будь-якій сервісній організації процес делегування повноважень зазвичай ретельно планується окремо по кожному завданню. При необхідності розробляються графіки роботи та контролю і створюються інструкції, що визначають межі відповідальності. 
Підлеглі завчасно знайомляться з цими документами і можуть вносити до них пропозиції і поправки. 
        Існуюча на Заході практика виробила дві моделі делегування повноважень. 
Традиційна модель (делегування завдань, або обмежений делегування) 
припускає, що виконавцями даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і надається можливість проявляти ініціативу в справі пошуку шляхів їх вирішення. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності перед ним (а той у свою чергу перед вищим керівництвом). Тому він втручається в дії співробітників і іноді приписує собі їх успіхи. 
Бад-Гарцбургська модель Р. Хена (делегування відповідальності, або повне 
делегування) полягає в тому, що підлеглим передається не тільки рішення задач, але і відповідальність перед вищим керівництвом за все, що вони роблять в рамках відповідних функцій. Працівник у цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той - приписувати отримані ним результати собі.

Делегування повноважень та відповідальності вимагає: 
• чіткого розмежування відповідальності виконавця і керівника; 
• визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, та осіб, з якими потрібно контактувати (виконавці, наприклад, можуть представляти результати своєї роботи замовнику особисто, минаючи безпосереднього начальника).[4] 
          У цій моделі змінюється роль інструкцій. Вони не розписують точно всі дії, а лише визначають їх діапазон, містять постановку задачі, опис застосовуваних технологій. Єдині для всіх умови делегування та контролю визначає вище керівництво. 
Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена заздалегідь, їх делегування пов'язане з ризиком. Однак він виправданий внаслідок чималих вигод.

По-перше, в сервісній  організації делегування повноважень: 
• зменшує ієрархічність; 
• наближає прийняття рішень до місця реалізації, підвищує їх якість, 
гнучкість, оперативність; 
• запобігає втрати часу на очікування вказівок; 
• покращує морально-психологічний клімат; 
• сприяє навчанню персоналу, підготовці кадрового резерву. 
По-друге, керівники: 
• звільняються від текучих справ і можуть зайнятися вирішенням найбільш складних 
і важливих проблем; 
• отримують можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників і можливих наступників. 
По-третє, підлеглим делегування дозволяє: 
• проявити ініціативу і самостійність; 
• продемонструвати наявні в них здібності, знання, досвід і придбати нові; розвинути себе як особистість; підвищити свій престиж; 
• створити стартовий майданчик для подальшого просування по службових сходах; 
• отримати більшу задоволеність від роботи. 
Однак, незважаючи на це, і керівники, і підлеглі часто чинять опір делегуванню повноважень. 
Причинами цього бувають: 
• нерозуміння важливості і відсутність чіткої політики у цьому питанні; існуючі в організації авторитарні традиції; 
• невміння визначити об'єкт делегування; відсутність часу для постановки завдань підлеглим, допомоги та контролю; 
• невпевненість керівників в собі, їх недостатня компетентність, страх втратити місце, влада, престиж, улюблену справу, якій віддано багато років (вважається, що заради «хобі» керівник може залишати за собою не більше 5 відсотків обсягу відповідної роботи), уславитися неробою; 
• нездатність ризикувати, невіра у можливості підлеглих, боязнь нести 
відповідальність за їх невдачі; 
• побоювання конфліктів з виконавцями у разі покладання на тих додаткових обов'язків. 
Підлеглі у свою чергу ухиляються від прийняття повноважень з таких причин, як: 
• нестача знань, некомпетентність; 
• відсутність віри в себе; 
• страх відповідальності за помилки; 
• страх виявитися розумніше керівника; 
• перевантаження іншими обов'язками; 
• брак інформації, що обмежує реальну можливість щось 
зробити; 
• формальний підхід до справи з боку адміністрації, що має форму «фіктивного делегування», тобто передачі тих повноважень, які виконавці вже давно мають. 
При організації робіт у сервісному підприємстві дуже важливо узгодити (гармонiзувати) технологічну і соціальну системи. Ефективність роботи технологічної системи залежить від: 
• технологічних (виробничих) процесів; 
• фізичних умов роботи; 
• складності виробничих процесів; 
• швидкості (ритму) виконання роботи. 
Соціальна система включає: 
• індивідів; 
• робочі групи; 
• керівництво; 
• комунікації і кооперацію суб'єктів системи.[7] 
          Очевидно, що недоцільно впроваджувати самоврядування в групi, відносини між членами якої характеризуються недовiрою і брутальністю. Часто технологія праці не відповідає вiдносинам в колективі, і навпаки. Узгодження (урівноваження) технологічної та соціальних систем можливе за допомогою модератора. Модератори - засоби, що дозволяють менеджеру привести в рівновагу технологічну і соціальну системи. Рішення даної задачі передбачає: 
• встановлення ролей (очікуваної поведінки для кожного працівника з метою згладжування виникаючих протиріч в процесі праці); 
• встановлення реалістичних цілей для кожного працівника, що дозволяють поєднувати його бажання і технологічну необхiднiсть; 
• максимальне врахування індивідуальних якостей людини, його вмінь і здібностей (кожен працівник повинен бути на «своєму» місці).[8]

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Нова типи  сервісних підприємств і організація  праці в них

 

 
       У сучасному менеджменті можна виділити наступні типи сервісних організацій, які з'явилися порівняно недавно. Це: 
• Едхократичнi організації; 
• багатовимірні організації; 
• партисипативнi організації; 
• підприємницькі організації; 
• організації, орієнтовані на ринок. 
ЕДХОКРАТИЧНI ОРГАНІЗАЦІЇ. Едхократичнi організації - це організації, що використовують високу ступінь свободи в діях працівників, їхню компетентність і вміння самостiйно вирішувати виникаючі проблеми. Едхократія - це і управлінський стиль керівництва, при якому кошти досягнення складних цілей вибираються самими виконавцями. 
Особливості едхократичних організацій: 
• робота в областях з високою технологією, що вимагає високої кваліфікації, творчості, інноваційності та ефективної спільної роботи; 
• органічна структура з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків; часто структура організації зовсім відсутня; 
• ієрархічна побудова постійно змінюється, ставлення по вертикалі і горизонталі носять переважно неформальний характер; 
• відсутня жорстка прив'язка людини до якоїсь однієї работи; 
• прийняття рішень, влада, система винагороди основанi на експертнiї владi; 
• ризик і винагороду діляться між учасниками трудового процесу; 
• контроль за безпосередньою роботою фахівця відсутнiй, здійснюється тільки фінансовий контроль. 
        Едхократичнi організації ефективні при реалізації творчих проектів (кіно, реклама, телевізійні проекти, шоу, театральні постановки), впровадження нових технологій, при антикризовому управлінні.

Багатовимірної  організації. Багатовимірні організації - це організації, в яких робочі групи (підрозділи) самостійно і одночасно виконують три функції (як у трьох вимірах) (рис.2.2.1)

 

                                                                                                                            управління постачанням                                                                                             

    

 

                                    управління виробництвом

 

                                                                                                                        управління збутом

                                                    рис.2.2.1

 

•забезпечують свою виробничу діяльність необхiдними ресурсами; 
• виробляють для конкретного споживача, ринку чи території конкретний продукт або послугу; 
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача. 
          Такі автономні групи мають статус центрів прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. 
Особливості багатовимірних організацій: 
• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво інвестує в них кошти (дає грошi  в борг); 
• в багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як у двовимірній матричної моделі, керівництво групи єдино; 
• відсутня необхідність проведення, яких або реорганізація взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати; 
• кожна частина організації у принципі може бути повністю автономною, займаючись і набором кадрів, і продажами готової продукції і т.д.; 
• основний показник ефективності роботи автономних груп - одержуваний прибуток; що спрощує аналіз і контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація і спрощується система управління.

Партисипативнi ОРГАНІЗАЦІЇ. Партисипативнi організації - це організації, що використовують участь працівників в управлінні. Тим самим забезпечується вмотивованість їх труда, загострюється почуття власника. У таких організаціях працівники  можуть:

•брати участь у прийнятті рішень;

•брати участь у процесі  постановки цілей;

•брати участь у вирішенні проблем організації.

Їм дано право:

•висувати пропозиції;

•виробляти альтернативи рішень проблем;

•вибирати остаточне рішення.

У традиційних сервісних організаціях керівник приймає рішення, а працівник їх виконує. В організаціях з делегуванням прав підлеглий самостійно приймає рішення в рамках своїх повноважень (за системою «ялинка» або «матрьошка»). У партисипативнiї організації рішення приймається з урахуванням думки (вклада) керівника і внеску працівників.

Приклади форм взаємодії  керівництва і працівників: 
• ради з науково-технічної політики (наприклад, склад: керівник підрозділу, керівник НДДКР, бригадири робочих ділянок); 
• техніко-економічні ради (наприклад, склад: керівники підрозділів, начальники цехів, керівники гуртків якості, бригадири робочих ділянок); 
• ради з планування збуту (наприклад, склад: керівники підрозділів, начальники відділів маркетингу і збута, представники гуртків якості); 
• гуртки якості (бригадири, працівники, представники техніко-економічної ради); 
• цільові, антикризові комітети, комітети по набору кадрів; 
• конфліктні комісії (вище керівництво, керівництво середньої ланки, незалежні експерти, представники кружків якості та працівники). 
               Рішення рад, комітетів, гуртків якості, конфліктних комісій, як правило, є обов'язковими для керівників, при яких вони створюються. Одночасно вони несуть відповідальність за прийняті рішення. Дуже важливо забезпечити баланс влади між радами, комітетами, комісіями та керівниками, при яких вони створюються. Партисипативнi структури поширюються на частину або окремі рівні управління органiзацiєю.