Внедрения японской системы менеджмента на Российских предприятиях

    Постоянно внушая каждому работнику, что его  личное благополучие зависит от результатов  деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе  не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

    Для понимания японского менеджмента  важно рассмотреть поведение  японцев в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микро группы, организации, в которой он работает).

    Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение  индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его  вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

    Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

    Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

    Важной  составной частью японского менеджмента  является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

    Важным  методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической  зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

    В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

    Нормой  деятельности для японского менеджера  является каждодневное присутствие  на производстве, постоянное общение  с людьми, решение все возникающих  проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования  производства, повышение эффективности  хозяйствования. На все жалобы со стороны  служащих, как правило, следует немедленная  реакция руководства.

    Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

    Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

    Привилегии  в зависимости от ранга или  класса отсутствуют, в том числе  и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

    Японский  менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

    Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

    Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может  колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

    В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

    Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей:         во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;    во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

    Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение  их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

    Для повышения теоретического образования  своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные  заведения США.

    Японский  менеджмент характеризуется и особенностями  фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового  стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

    На  фирмах Японии применяется целая система не материального (морального) стимулирования хороших работников. Продвижения по службе.  Выдача премий, ценных подарков. Выдача авторских свидетельств.  Проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника.  Предоставления льгот на покупку акций предприятия.  Оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны).  Публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе).  Организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы.  Организация совместных обедов работников с руководством фирмы.  Специально отведённые места для парковки машин и т.п.

    Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

1.4 Вклад японских ученных К.Исикава, Т.Тагути

    Генити  Тагути — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

    Методы  Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально  новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии  Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются  совместно. Оба фактора связаны  общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора  неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе  поля достигают своего максимального  значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются  потери, как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.

    Методы  Тагути позволяют проектировать  изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые  трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают  прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты  на гарантийное обслуживание. Такую  устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

    Заслуга Тагути заключается в том, что  он сумел найти сравнительно простые  и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит  сам Тагути главную особенность  своего подхода.

    Идеи  Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в  Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали  известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

    Каору Исикава — выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

    К. Исикава — автор японского  варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

    По  инициативе Исикавы в Японии начиная  с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы ни применялась диаграмма Исикавы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Японская модель  управления на  примере функционирования  менеджмента в  корпорации SONY

2.1 Краткая характеристика корпорации SONY

    В настоящее время недостаточно просто создать компанию, требуется еще  научиться, грамотно ею управлять. За последнее столетие было создано большое количество широко известных компаний, деятельность которых распространена во всем мире. Корпорация SONY одна из таких.

    Компания  была создана в 1946 г. Основателями являлись Масара Ибука и Акио Морита. SONY прошла путь от мелкой фирмы до мирового производителя.

    Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.