Внедрения японской системы менеджмента на Российских предприятиях

    Sony Corporation занимается выпуском бытовой  и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM(совместно с компанией Comcast).

    Для компании таких масштабов очень  важно создать свою команду менеджеров. «Командой называется небольшая  группа людей, обладающих дополняющим  друг друга навыками, работающих над  достижением общей цели, использующих единый набор контрольных показателей и подход и несущих взаимную ответственность».

    Манифест  компании:

    «SONY – это пионер и никогда не будет следовать за другими.

    Осуществляя прогресс, SONY хочет служить всему  миру; и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному.

    Путь  пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников SONY всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели.

    Принцип SONY - уважать и поощрять способности каждого, и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности».

    На  всех заводах компании SONY по всему  миру сегодня висит японский флаг, флаг SONY и флаг страны пребывания.

    Идеал SONY - служить всему миру с помощью своей уникальной техники и технологий.

    Стратегия SONY состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Вместо того, чтобы проводить многочисленные исследования рынка, в SONY концентрируют свои творческие способности на создание того или иного продукта и его применении, стараясь создавать для него рынок.

    Финансовые  показатели

    По  итогам II квартала 2010-2011 финансового года Sony сумела вернуться к прибыли, заработав 31,1 млрд иен (383 млн долл. по текущим курсам). Годом ранее в этом же квартале компания приносила убытки в размере 26,3 млрд иен.

    Вернуться к прибыли Sony помог рост продаж компьютеров и игрового бизнеса компании. Кроме того, идущая в компании реструктуризация сделала более прибыльным бизнес по продаже телевизоров. Удалось улучшить и продажи цифровых камер, что тоже положительно сказалось на финансовых итогах квартала.

    2.2 Принципы управления компанией SONY

Основными факторами  являются:

    1)  Компания и люди

    Никакая теория, программа или правительственная  политика не могут сделать предприятие  успешным; это могут сделать только люди.

    Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.

    Делать  ставку на людей надо искренне, порой  это требует большей смелости и может оказаться рискованным  делом. Но, в конце концов, как  бы вы ни были хороши или удачливы и  как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся  в руках тех людей, которых  вы нанимаете.

    Руководству SONY удается поддерживать хорошие  отношения со своими работниками, потому что те знают, как к ним относятся. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы инвестор получил хорошую прибыль, но они должны также помнить о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время, как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получить прибыль. Задача рабочего состоит в том, чтобы на протяжении всей своей трудовой жизни изо дня в день способствовать благосостоянию компании и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

    2) Отношения, как в семье

    Менеджерам  необходимо знать, что думают их сотрудники о фирме, в которой они работают. Если их не вдохновляет цель компании и они не довольны отношением со стороны управляющих, работники вряд ли будут проявлять заботу, вежливость и обязанность по отношению к потребителям. Когда сотрудники компании не чувствуют себя защищенными, боятся проявить инициативу, а их старания остаются незамеченными, в проигрыше оказываются в первую очередь менеджеры.

    Компания  должна позаботиться о том, чтобы  работник легко чувствовал себя в  организации, был удовлетворен своей  работой и стремился использовать все свои потенциальные возможности  для того, чтобы добиться максимальных результатов в своей работе и  вести свою организацию к успеху.

    Для компании очень ценен профессионализм, инициатива и преданность делу ее сотрудников. Именно они создают  ценности и являются наиболее значимыми  активами компании. Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения необходимых навыков и опыта возрастает.

    Чтобы построить внутри фирмы отношения, подобные отношениям в семье, руководство, а тем более высшее руководство, должно знать, чем живут его работники, что их в большей степени беспокоит, чего им не хватает. Управляющие не должны запираться в «башнях из слоновой кости» и смотреть на вещи со своей стороны, им следует больше общаться со своими подчиненными (не только по поводу критики действий последних, разносов, выговоров и наказаний), учиться находить общий язык. Можно привести следующий пример того, как высшее руководство SONY показывает то, что менеджер должен поддерживать личные контакты с рабочими:

    «Один раз, когда я приехал в небольшую  лабораторию SONY близ Пало-Альто, наш  управляющий, американец, попросил меня по позировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати-сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику SONY, согласно которой ее сотрудники – это одна семья».

    Каждое  утро, в цехах, мастер перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить: не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Это очень важно, потому что если рабочий болен, подавлен, или обеспокоен, он не может хорошо работать.

3. Всеобщее  участие в управлении

    Компания  ничего не добьется, если взвалит всю  умственную работу на руководство. В  компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. В SONY создана практика, чтобы каждый рабочий вкладывал свой ум в процесс работы компании. Руководство компании получает очень много предложений от своих работников, и большинство из них – это предложения о том, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной, а тот или иной процесс более эффективным. Компания находит большинство из таких предложений разумными и полезными и поэтому серьезно к ним относится и внедряет лучшие из них.

    В SONY создана атмосфера  свободы дискуссий. В компании открыто высказывают новые идеи.

    В мире не существовало бы никакой возможности  для прогресса, если бы все делали точно то, что и начальники.

    «Я  всегда говорю нашим работникам, чтобы  они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций». Управляющим  я объясняю, что это важный элемент  в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых  людей гибкий и творческий ум, поэтому  менеджеры не должны вдалбливать  им готовые идеи, поскольку это  может подавить их личность еще до того, как она получит возможность  раскрыться».

4. Роль  менеджера

    Высшие  менеджеры призваны организовывать эффективную работу организации. Во-первых, руководитель должен четко разъяснить подчиненным направление движения компании. Опыт и знания руководителя позволяют ему определить области конкурентной борьбы и необходимые основные деловые способности. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижения компании. Современный менеджер должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководству необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, и представителей заинтересованных групп, что требует высочайшего мастерства организатора и политика. Современный менеджер, скорее дипломат и тонкий политик, а не диктатор.

    Главная функция менеджеров – это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению так называемого шестого чувства, или интуиции, которую порождают знания и опыт, - чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов или цифр, и это чувство – это дар, присущий только людям.

    Можно иметь прекрасную идею, сделать замечательное  изобретение, но, тем не менее, упустить возможности. Поэтому для планирования новой продукции, что означает принятие решения об использовании техники и технологии в данном продукте, необходима изобретательность. А когда вы произвели качественный продукт, необходима изобретательность для его сбыта. Только при наличии этих трех форм изобретательности – в технологии, в планировании продукции и в сбыте – население сможет воспользоваться преимуществами новой техники. Если же нет организации, которая позволяет дружно работать, порой очень долгое время, трудно увидеть плоды новых проектов.

    Акио  Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это  кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Но очевидное преимущество такого "равенства" в том, что  начальники не существовали в отрыве от своих подчиненных, и были для  них наставниками.

    "Менеджмент - это не диктатура.… Наша политика заключается в том, что мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства SONY. К людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях.

    Если  кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или  обеспокоен, он не может хорошо работать".

    Основной  принцип управления в SONY заключается в построении отношений внутри компании. Очень ярко подчеркнута мысль о создании понятия того, что компания – это одна большая семья. Высшее руководство всячески поддерживает этот «дух единой семьи». Менеджеры и рабочие связаны одной судьбой. Младший по должности имеет право быть несогласным со своим начальником. Очень большая поддержка со стороны руководства оказывается проявлению инициативы. Менеджмент компании осознает всю важность того, что рабочие играют не последнюю роль в успешной работе компании, и отдают им должное. 
 
 
 
 

     3 Предложения по внедрению  японской системы менеджмента на российских предприятиях

     3.1 Концепция КАЙДЗЕН

«Кайзен» (кайцен или кайдзен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен или дзен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако КАЙЗЕН не означает лишь «делать лучше». Он также подразумевает достижение таких конкретных целей.  Устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий).  Повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников).  Снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.