Внедрения японской системы менеджмента на Российских предприятиях

    КАЙЗЕН  отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

    Уважение  создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что  каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые  предложения в среднем гораздо  более выгодны для бизнеса, чем  индивидуальные, тем не менее, система  индивидуальных предложений тщательно  поддерживается и поощряется всеми  возможными способами.

    Творчество - это самая суть концепции КАЙЗЕН. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

    Теперь  не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее договаривается о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого.

    Конечно, нельзя забывать и о радикальных  инновациях, которые способны коренным образом преобразовать бизнес. Справедливо  отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции  совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена. 

    3.2 Концепция КАЙДЗЕН как возможный путь решения проблем менеджмента в России на современном этапе

    Одно  из слабых мест осуществления перестройки  экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. В большинстве российских ВУЗов обучение данной специальности было начато не так давно, вследствие чего наблюдается нехватка квалифицированных специалистов. В то же время общепризнано, что менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Требования же к специалистам в этой области высоки - необходимо владение не только конкретными знаниями, но и новым мышлением. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента на современном этапе заключается в создании организационной культуры, творческого климата, стимулирующих сотрудников на нововведения. Вовлечение персонала и воспитание у него чувства причастности к деятельности предприятия является одним из основополагающих принципов успеха. Кружки качества и малые рабочие группы, первоначально появившиеся в Японии и признанные одной из наиболее эффективных форм вовлечения персонала, стали организовываться и во многих западных компаниях, в то время как для подавляющего большинства руководителей в России это кажется чем-то несерьезным.

    Еще одним недостатком российского менеджмента является роль человека в организации. Руководители японских предприятий уже осознали, что бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Можно рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделать сотрудников своими партнерами, нуждающимися в лидере, а не в начальнике. Идея о том, что человек - главная ценность корпорации впервые родилась в Японии. Управляющим России еще только предстоит понять, что человек осознающий себя ценным для корпорации стремится, как можно дольше сохранять конкурентоспособность на рынке.

    Особенно  актуальной на сегодняшний день, спустя десятилетие рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов  смещения центра тяжести российской экономики в сторону более  производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

    Проблема  управления качеством имеет в  нашей стране глубокие исторические корни. Многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени. КАЙЗЕН необходим в сложившейся ситуации, т.к. он особенно озабочен такими вопросами, как производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей КАЙЗЕН.

    Современные условия процесса перехода российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов  управления на основе хозяйственного звена - предприятия. Широкий выход  отечественных предприятий на мировые  рынки обуславливает необходимость  изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений  управления российской экономикой в  современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск  новых решений. 

     3.2 Предложения по внедрению японской системы управления к российским предприятиям 

     Для того чтобы российские предприятия  эффективно функционировали, их руководителям  необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

     Для бизнес практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями, группы либо даже объединениями. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топменеджеров среди, которых 88 трудились президентами фирм.

     Целесообразно использовать в деятельности российских компаниях, также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.  Современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

     Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях, прежде всего, заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

     На  большинстве российских предприятии оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаше всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаше всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

    Выводы, которые можно сделать на основании  опыта внедрения начальных этапов КАЙЗЕН, характерны для всех российских предприятий, осваивающих данную концепцию: в подразделениях работа начиналась во многих случаях формально, чтобы показать видимость внедрения. На начальных этапах половина сотрудников сомневались, что поставленные цели будут достигнуты, но после получения результатов в КАЙЗЕН верит до 95% сотрудников. Часто сами руководители не убеждены в необходимости системы, в её эффективности. Это, прежде всего, связано с порочной практикой внедрения подобного рода инициатив в советские времена. Не будучи отлаженными, без какой-либо предварительной проработки и подготовки, инициативы передавались рядовым сотрудникам, которые не имели и общего представления о внедряемых системах. Внедрение концепции КАЙЗЕН требует времени и терпения. Кажущиеся понятными и легко осуществимыми, принципы КАЙЗЕН трудны потому, что сотрудники не до конца понимают, что же представляет собой КАЙЗЕН. Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, непрерывный процесс. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем - его постепенное совершенствование. 

Заключение.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

     В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

     Японцы  проявляют уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек, а  к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

     Повиновение в Японии принимает форму полного  подчинения. Это не повредило таким  культурным ценностям, как групповое  сознание и уважение старших.

     Таким образом,  все задачи поставленные в начале данной работы были решены:

     - рассмотрели философию японского  управления - современное японское  управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых  самой жизнью проблем.

     - выявили традиционные корни японского  управления – в Японии тесно  переплетаются традиционные, национальные  и современные формы организации  труда.

     - сделали анализ японской системы  управления трудовыми ресурсами  - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания  и мастерство, направленность усилий  на решение задач фирмы ведет  к его собственному развитию  и прогрессу фирмы.

• рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

     То  есть цель данной работы была достигнута.

Список  литературы

1. Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 560 с.
2. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент»: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 896 с.
3. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.
4. Аоки М. «Сделано в Японии»: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. – 413 с.
5. Акиок М.Фирма в японской экономике: Пер. с англ.  СПб.: Лениздат, 1995. 325 с.
6. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004
7. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000
8. Матрусова Т.Н. Япония: Материальное стимулирование в фирмах. – М.: Наука. 1992
9. Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). – М.: Экономика, 1984
10. Симхович В. Истоки современной японской системы правления/ /Проблемы теории и практики управления, 2002. № 6. – С. 114-120
11. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988. – С. 121.
12. Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"
13. http://ru.wikipedia.org
14. Уткин З.А. Курс менеджмента  М., 1998