Всеобщий менеджмент качества (TQM)

Как правило, дилеры* подобных компаний затраты на продвижение товара возлагают только на производителя, вместо того, чтобы согласовывать свои собственные усилия в данном направлении с усилиями производителя. Соотношение дебиторской задолженности с объемом товарных запасов подтверждает то, что компания не только финансирует распространение своих товаров, но финансирует и самого дистрибьютора**, не получая никакой оплаты.

Относительно высокие затраты на оформление заказов и кредит (п. 6.1, 6.2 таблицы 5) также указывают на определенные принципиальные недостатки в системе распространения товаров, принятой в компании. Вместе с тем, величина затрат на упаковочные материалы (п. 5.3 таблицы 5) также является весьма информативным элементом (в случае если данный вид затрат выделяется). Кстати говоря, до сих пор на большинстве предприятий управление затратами не распространяется на упаковку (тару), что снижает эффективность мероприятий по снижению общих затрат предприятия.

Кроме того, предприятие должно предпринимать максимально возможные усилия по снижению затрат, связанных транспортировкой между заводами и содержанием товаров на складах. Кстати говоря, практика показывает, что с использованием небольшого количества складов, оборудованных в соответствии с современными технологиями, обслуживание потребителей можно осуществлять быстрее и дешевле, чем с использованием большого количества устаревших складов. В случае, если небольшое число складов обеспечивают круглосуточное обслуживание, затраты на содержание готовой продукции у дистрибьюторов снижаются, также как и дебиторская задолженность, затраты на обработку счетов, на кредит и инкассо.

Одним из эффективных направлений по снижению общих затрат предприятия является сокращение числа дилеров, т.к. по результатам анализа всегда можно установить те дилерские организации, на которые приходится порядка 80% продаж. На долю оставшихся, как правило, приходится около 40% затрат на обеспечение рынка товарами, поскольку предприятие также вынуждено их финансировать, обеспечивая товарными запасами.

Мелкие продавцы являются также причиной непропорционально большой доли затрат предприятия на транспортировку и на оформление заказов (из-за большого числа небольших партий заказов). На их долю также приходится большая доля затрат на кредит и инкассо.

Таким образом, достаточно эффективными мероприятиями, обеспечивающими снижение общих затрат на содержание отгруженной продукции, являются следующие:

        перевод мелких дилеров на систему оплаты заказа наличными

        прием от них заказов только по почте и на минимальное количество товаров (номенклатура и размер партий для типовых заказов устанавливается предприятием, данная информация доводится до дилеров)

        заказы доставляются на условиях полной оплаты дилерами перевозки груза с ближайших к ним складов.

Следует отметить, что рассматривать каждый пункт сосредоточения затрат как отдельную проблему нельзя, т.к. общие затраты образуют систему, параметры которой взаимосвязаны. Это означает, что изменение затрат в одном пункте на одну величину, обязательно приведет к изменению затрат в другом пункте, но уже на другую трудно прогнозируемую величину. Например, низкие показатели общих затрат на предприятии в одних условиях могут быть достигнуты путем сохранения высокого уровня товарных запасов, снижающих зависимость выпуска продукции от колебаний спроса. Но в других условиях затраты на содержание большего количества товарных запасов могут быть выше затрат, возникающих вследствие неритмичности производства, и принести убытки.

Только исследование, которое рассматривает весь физический поток материалов и их хранение как единую систему, может показать, компенсируют ли низкие производственные затраты (и если да, то до какого предела) более высокие затраты на содержание готовой продукции.

Таким образом, каждый пункт сосредоточения затрат на предприятии следует рассматривать как часть общего потока затрат. Каждое действие в отношении отдельного пункта затрат следует проверять, задавая вопрос: «Как это отразится на затратах на других участках?».

Также следует отметить, что в действительности не существует «дешевого» или «эффективного» производства как такового. Существует только производство, которое производит дешевый или максимально полезный товар или услугу для потребителя.

Взаимосвязь затрат друг с другом должна быть исследована и понята руководством и менеджерами предприятия. Следует избегать такой «оптимизации» отдельных областей процесса, которая снижает затраты на одном участке за счет повышения затрат и снижения эффективности на другом. И напротив, следует идти на компромисс, воздерживаясь от многообещающих, внешне эффектных мероприятий для снижения затрат на одном участке (а иногда даже и соглашаясь с более высокими затратами на другом участке), для того чтобы значительно снизить общие затраты.

Основные пункты сосредоточения затрат подразделяются на следующие категории.

1) Продуктивные затраты – это затраты на работу, направленную на создание ценности, которую хочет иметь покупатель и за которую он готов платить. Сюда входят производственные затраты, а также затраты на вывод товара на рынок, оплата труда, затраты на осуществление финансовых операций, а также на осуществление процесса продаж. Затраты на упаковочные работы следует включать сюда только в том случае, если они помогают продвижению товара на рынке.

2) Затраты на поддержание бизнеса - сами по себе не создают ценностей, но их нельзя избежать. Затраты на транспортировку относятся к типичным затратам подобного рода. Также к этой категории относятся затраты на оформление заказов, на проверку работы сотрудников, ведение бухгалтерского учета и т.д. В соответствии с теорией «идеального бизнеса» эти работы можно не принимать в расчет или учитывать как накладные. Однако в реальном мире они требуют столько же усилий, сколько требует преодоление сил трения при работе машины.

3) Затраты на контроль (надзор) - это затраты на мероприятия, направленные не на обеспечение выполнения какой-либо работы, а на предотвращение негативных результатов. Каждый бизнес нуждается в системе раннего предупреждения в случаях, когда, например, товар не продается так хорошо, как ожидалось, или технологии компании больше не обеспечивают ей конкурентного преимущества на рынке. Сюда также относятся затраты на надзор за работой других участников бизнеса (например, поставщиков или распространителей товара).

4) Убыточные затраты - это затраты на работы, которые не могут дать результатов. Самыми дорогими убыточными затратами являются затраты на «бездействие» (например, связанные с простоем оборудования из-за ожидания мастера, который осуществит его мелкий ремонт или переналадку).

Примером «бездействия» можно считать также случай, когда нефтеналивной танкер идет порожняком с нефтеперегонного завода, расположенного на одном континенте, обратно к месту погрузки на другом континенте. Другим примером «бездействия» является реактивный самолет на несколько сот мест, стоящий в ангаре или летящий с двумя десятками пассажирами на борту, или грузовое судно, которое проводит несколько дней в порту загрузки или разгрузки.

Данная классификация затрат по категориям, отличается от общепринятой в бухгалтерском учете, однако ее применение на практике достаточно эффективно, т.к. позволяет выявлять действительно важные пункты затрат, проводить их анализ, соотносить с результатами и выбирать наиболее рациональный подход к управлению затратами.

Анализ продуктивных затрат следует проводить с целью отыскания ответов на следующие вопросы: «Что будет наиболее эффективным? И что дает наибольшие результаты при наименьших усилиях и расходах?». В этом случае целесообразно использовать показатель затрат, приходящихся на единицу прироста прибыли. Это означает, что продуктивные затраты могут расти до того предела, пока единица прироста прибыли на каждую единицу вложений не начнет снижаться.

Отсюда следует, что продуктивные затраты не могут контролироваться так же, как обычные затраты и требуют скорее «контроля над результатами», чем «контроля над затратами». Поэтому, мерилом этих затрат всегда является продуктивность «использованных ресурсов», т.е. продуктивные затраты должны измеряться, исходя из результатов, достигнутых с помощью трех видов ключевых ресурсов: людей, времени и денег. При этом единицей измерения продуктивности использования соответствующих ресурсов могут быть:

        для людских ресурсов - объем продаж и прибыль на один рубль от общей суммы выплаченной заработной платы

        для времени - объем продаж и прибыль на один человеко-час и машино-час

        для капитала - объем продаж и прибыль на один рубль общих денежных затрат.

Единственный эффективный путь к достижению контроля над продуктивными затратами – концентрация ресурсов на благоприятных возможностях.

Что касается затрат на поддержание бизнеса, то в первую очередь, требуется выяснить, нужны ли они вообще. Никто никогда не тратит больше 99 копеек, чтобы получить 1 рубль, а там, где выгода всего лишь вероятна, потратить на нее 99 копеек – это, по крайней мере, рискованно.

Если затраты на поддержание бизнеса нельзя сократить в целом, то их следует свести к минимуму. Однако, следует помнить, что применение «принципа минимальных усилий» в отношении затрат на поддержку всегда приводит к реорганизации деятельности фирмы в целом.

Самыми важными из затрат нa поддержание бизнеса являются затраты на транспортировку товаров при их производстве и распространении. Даже в таком бизнесе, где нет физического движения товаров (например, в сфере финансов и услуг) подобные затраты при обработке, хранении, почтовых пересылках документов, полисов, чеков, счетов и т.д. являются достаточно крупным центром сосредоточения затрат. Тем не менее немногие предприятия имеют хотя бы общее представление о затратах на передвижение товаров, а большинство из них даже не знают размеров своих счетов за фрахт, которые, по сути, являются прямой оплатой наличными.

Для того, чтобы контролировать затраты на транспортировку, весь поток материалов должен рассматриваться и как физическая, и как экономическая система, в которой максимальный объем работ должен осуществляться с наибольшей экономией. Вся работа - начиная с момента, когда товар сходит с конвейера, проходит через фасовку, упаковку, наклеивание этикеток, отгрузку на склад, хранение и т. д., вплоть до конечного пункта своего движения (до потребителя) должна рассматриваться как единый процесс. При этом работа должна быть проведена с наименьшими затратами и принести наибольшую экономическую выгоду всем его участникам - производителю, оптовику, розничному продавцу и потребителю.

Лучшее, что можно сделать с затратами на контроль (надзор) - это вообще его не проводить. Для каждого процесса следует провести анализ с целью ответа на следующий вопрос: «Больше ли мы потеряем, если откажемся от затрат на его контроль (надзор)?». Если ответ отрицательный, лучше не осуществлять контроль (надзор). Если он необходим, то следует применять все тот же принцип «минимальных усилий», означающий предупреждение влияния отрицательных факторов на деятельность предприятия в целом путем выборочного наблюдения, а не осуществление контроля (надзора) за каждой операцией.

Именно таким способом на многих предприятиях осуществляется контроль количественного и качественного уровня товарных запасов. При этом обычно устанавливаются минимально приемлемые пределы для величин ограниченного числа показателей, выход за рамки которых ставит под угрозу достижение желаемых результатов. К данным показателям, например, могут относиться [20]:

        уровень восприятия покупателем товара

        степень выполнения обязательств по поставкам

        сроки выполнения производственной программы.

В этом случае контроль можно ограничить, что, безусловно, значительно снизит объем работ и затраты. Наиболее эффективным, но и самым трудным на практике является выбор таких операций, которые проводятся при всех условиях и могут применяться в качестве контролирующих (проверяющих) по отношению к нескольким участкам работы, требующим отдельного контроля.

Например, для крупных судоходных компаний такой операцией может быть работа по урегулированию претензий, осуществляемая, в том числе, с целью контроля качества работ по грузовым и пассажирским перевозкам, работ, выполняемых в портах и терминалах, а также по обслуживанию пассажиров и т.п. Поскольку претензии возникают в случаях, когда, например, груз поврежден, доставлен с опозданием или по неправильному адресу, нанесен ущерб пассажиру и т.д., то установлено, что при постановке всех жалоб на простой статистический учет, проведения специального расследования для 95% из них не потребуется. В этом случае могут быть сэкономлены значительные средства, т.к. разбор и устранение каждой жалобы предполагает временный 100% контроль над причинами, приведшими к ее возникновению.

Это пример также показывает, что эффективный контроль над затратами на контроль (надзор) требует напряженной систематической работы, поскольку при обычном подходе эти затраты могут не уменьшиться, а наоборот, увеличиться, поскольку практически все менеджеры при осуществлении программы снижения затрат, первым делом, повышают уровень контроля и надзора за ними.

Убыточные затраты редко анализируются после того, как становится ясно, что те или иные затраты не могут принести ожидаемые результаты, хотя эффект от такого анализа проявляется в профилактике повторения подобных ошибок.

Убыточные затраты, которые не проявляются в явном виде (например, порожний или полупустой рейс транспортного средства), трудно обнаружить в общих расходах. Примером таких затрат являются затраты судоходных компаний на простой в порту, которые оказываются более существенными, чем затраты на перевозку грузов. Эти затраты не моги быть выявлены, т.к. учитывались как «накладные расходы».

Вследствие того, что не были выявлены основные факторы затрат, при разработке конструкции судна и в процессе управления им главное внимание уделялось повышению скоростных характеристик и обеспечению низких эксплуатационные затрат. Но в результате снижения и без того низких эксплуатационных затрат еще больше увеличились затраты, связанные с пребыванием в порту и простоями под погрузочно-разгрузочными работами.

В расчет редко берутся высокие затраты, возникающие вследствие вынужденного простоя при переналадке производственного процесса на выпуск другой продукции (например, при охлаждении и очистке плавильных печей при переходе на выплавку другого металла простаивают и дорогостоящий прокатный стан и обслуживающие его рабочие).

Также редко учитывается разница между степенью использования оборудования (например, когда в процессе выплавки двух разных алюминиевых сплавов используется прокатное оборудование, но не используется отделочное оборудование). В результате этого учтенные суммы затрат на выплавку могут оказаться на 30% ниже реальных, что может снизить ожидаемую рентабельность из-за заниженной продажной цены за этот прокат. Однако, хотя отделочное оборудование простаивает, затраты на его эксплуатацию продолжают учитываться, при этом отделочный цех является участком, где сосредоточена масса людей, и поэтому там образуются самые высокие затраты. Как правило, обычные цифры отчетов этого не показывают.

Имеется еще один показатель, который может свидетельствовать о высоких затратах на «бездействие». Всякий раз, когда общезаводские накладные расходы превышают 1/3 общезаводской себестоимости, там присутствуют большие скрытые убыточные затраты.

Другим предупредительным сигналом является резкое несоответствие между затратами, которые приходятся на долю товара по данным бухгалтерского учета, и вычисленными по количеству операций, приходящихся на этот товар.

Лучшим способом для выявления убыточных затрат считается поиск ответа на следующий вопрос: «Где тратятся ресурсы времени, денег и людей на бездействие и на получение нулевых результатов?», а лучшим способом избавления от убыточных затрат – это отказ от действий, которые вызывают их.

В большинстве случаев от многих видов убыточных работ избавиться трудно. Иногда это требует основательной перестройки всего бизнеса (например, изменений принятой производственной практики, установки другого оборудования, изменений в методах контроля (надзора) и т.п.).

Например, для того, чтобы наполнить пустой самолет пассажирами, потребовалось бы перестроить карту маршрутов, или пересмотреть тарифы на билеты, или изменить рекламу, чтобы направить ее на привлечение нового класса потребителей. Устранение простоя оборудования на производстве могло бы потребовать введения режима профилактического ремонта или установления другого графика выпуска продукции. Снижение времени простоя грузовых судов могло бы потребовать перестройки грузового судна общего назначения на плавучий завод по переработке какого-либо сырья и т. д.

Такие мероприятия, как правило, находятся за рамками общепринятого подхода к контролю над затратами и к их снижению, причем большая часть самых убыточных затрат обычно обнаруживается там, где для бизнеса существуют какие-либо ограничения, которые, по сути, являются также и большим потенциалом, который необходимо превратить в реальную возможность. Следует также отметить, что большинство программ сокращения затрат на отдельных участках, не говоря уже о всестороннем сокращении затрат на предприятии в целом, даже не затрагивают убыточные затраты, хотя в каждом бизнесе они являются настоящим центром сосредоточения затрат.

Таким образом, управление затратами требует такого же систематического подхода как для управления результативными областями бизнеса и его ресурсами. Выводы, которые могут быть сделаны из анализа потока затрат, позволят руководителям ответить на вопросы: «За что браться, в каком направлении идти, какие цели ставить?», что, безусловно, поможет им лучше понимать свой бизнес, планировать и эффективно реализовать мероприятия по обеспечению его конкурентоспособности. Общая схема управления затратами представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Общая схема управления затратами

Сведения о контроллинге

Некоторые аспекты подходов, разработанных П. Друкером, нашли свое выражение в практике контроллинга, т.е. деятельности в области финансово-го контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников [19].

Опыт контроллинга полезен руководителям предприятий для понимания своего бизнеса, а также для непосредственной организации управления, учета и контроля. Известно, что в рыночной экономике затраты и результаты деятельности предприятий целиком и полностью определяются степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразде-ления и члена трудового коллектива. Для объективной оценки этих параметров требуется изменять, перестраивать существующую систему планирования, нормирования, учета и отчетности, нацеливая ее, в первую очередь, на удовлетворение потребностей внутризаводского управления.

Кратко рассмотрим суть деятельности по контроллингу. На обыденном уровне контроллер, прежде всего, воспринимается как руководитель службы внутренних планово-экономических расчетов. Согласно [22] такая трактовка наименования должности не совсем верная, т.к. не отражает роли деятельности по управлению затратами в рамках концепции TQM.

Одна крайняя точка зрения заключается в том, что контроллер является «шефом – расчетчиком», который все считает, ведет протокол и, образно говоря, «с острым карандашом в руке за всем следит, лучше всех все знает и смотрит другим под руки». Другая крайность - приписывать контроллеру всеобъемлющее право вето. Это как бы означает, что без ведома контроллера ничего не происходит. Но в таком случае контролер должен быть одновременно еще и генеральным директором. Ни та, ни другая интерпретация функции контроллера не верна.

«То control» означает регулировать или управлять. В соответствии с этим определением контроллер является своего рода экономическим «лоцманом» фирмы, который с помощью количественной информации помогает «капитанам» функциональных направлений – менеджерам по сбыту, производству, НИОКР и закупок уверенно управлять деятельность своих подчиненных в постоянно изменяющихся условиях реального рынка. Он должен подать сигнал, если есть опасность нарушения взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью. Поэтому контроллер не должен просто контролировать, он должен заботиться о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством фирмы целей, прежде всего, цели по прибыли (доход – затраты). При этом подразумевается, что цели действительно ставятся. Кроме того, самоконтроль функционирует только тогда, когда проводится планирование, посредством которого задаются критерии для самоконтроля. Именно поэтому контроллер является также как бы «продавцом» целей и планов.

Таким образом, контроллинг представляет собой деятельность по сравнению плановых и фактических показателей. Контроллер предлагает систему индикаторов отклонений, которые должны ориентировать менеджеров на осуществление корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели был выдержан, насколько это возможно.

Поскольку цели предприятия и критерии планирования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необходим соответствующий набор инструментов. Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management accounting).

Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой вопрос контроллера звучит так: кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке программы мероприятий по улучшению ситуации.

Контроллер работает, ориентируясь на получателя информации, а также сам является поставщиком информации. Он выполняет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществляя планирование и регулирование, которое ориентировано на поставленные цели. Выполняемая им функция требуется для реализации современных стилей управления в рамках TQM (например, при делегировании полномочий, управлении по целям и т.п.). Однако при этом не обязательно вводить на предприятии должность контроллера. Его функции могут быть распределены между подразделениями и/или возложены на отдельных должностных лиц. Так, например, реализацией функций контроллера могут заниматься существующие на многих фирмах отделы центрального планирования или подразделения информационного менеджмента, включающие группы организации, системного анализа и вычислительный центр, а также, естественно, экономические службы. Внутренние аудиторы службы качества в некоторых случаях также могут выполнять некоторые функции контроллера.

Свое дальнейшее развитие принципы контролинга получили в концепции LTM (Lean Thinking and Manufacturing), известной как концепция «бережливого производства и мышления».