Выбор и реализация стратегии позиционирования на предприятии

Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление  развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое  включает в себя конкретные стратегии  по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это  концентрация сильных сторон предприятия  на тех факторах рынка, которые более  всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка  маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая  включает в себя следующие основные направления:

1. Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.
2. Стратегия диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:
1. Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.
2. Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.
3. Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.
3. Стратегия сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.
4. Технологическая стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.
5. Стратегия инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.

В зависимости  от доли на рынке предприятие может  выбрать одну из следующих стратегий:

1. Атакующая – активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.
2. Оборонительная – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.
3. Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию  развития предприятия. В нашем случае, возможно, реализовать две последние  из них:

1. Стратегия преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не сравнится с частником – нелегалом.
2. Стратегия дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.
3. Концентрация на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения – это можно.

Итак, глобально принимается  стратегия диверсификации во всех её видах – как базовая стратегия  развития предприятия. Одновременно для  уже освоенного рынка применяем  стратегию сегментации. Всё это  делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

Для классификации  продуктов и рынков в зависимости  от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения  данной продукции на данный рынок  применим матрица Анзоффа (таблица 4).

Таблица 4.

Матрица развития товара/рынка.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

 

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной  продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х  Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление  маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия углубления рынка:
• стимулирование покупок традиционными покупателями;
• увеличение доли рынка;
• привлечение покупателей от конкурентов;
• привлечение новых потребителей;
• поиск новых возможностей использования.
2. Стратегия расширения рынка.
• выход на новые потребительские сегменты;
• выход на новые территориальные рынки;
• выход на новые сбытовые сети.
3. Стратегия разработки товаров.
• инновации;
• новая марка;
• модификация ассортимента;
• совершенствование параметров продукции.
4. Стратегия диверсификации.
• новая продукция для новых рынков.

Наиболее  привлекательными для нашего предприятия  на данный момент являются стратегии  разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются  вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас  всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически  требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут  рассматриваться в отдаленной перспективе.

Для анализа  услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 5).

 

Таблица 5.

Характеристика  услуг.

Услуга	Абсолютная доля рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и  датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Менее 1%	Высокий

 

Произвести  честное позиционирование услуг  на матрице BCG (рисунок 1) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно. 

Рисунок 1. Матрица рост/доля рынка.

 

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 6):

 

Таблица 6.

Позиционирование  услуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Дойная корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Дойная корова
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и  датчиков	Дойная корова
Ремонтные работы	Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Нет

 

Исходя  из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица7).

         Таблица 7.

Рекомендации  по услугам.

Услуга	Рекомендации
Установка дешевых сигнализаций	Принять стратегию удержания.
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивания
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивания
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироваться на узком сегменте рынка
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,	Реализовывать стратегию наращивания
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Принять стратегию удержания
Монтаж спецсигналов, светотехники и  датчиков	Реализовывать стратегию наращивания
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить  дело
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сфокусироваться на узком сегменте рынка

 

План  практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий  будет достигнута следующая структура услуг (таблица 8).

 

                                                                                                                  Таблица 8.

Желаемая  структура услуг.

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Звезда
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Звезда
Установка кондиционеров, обогревателей  и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и  датчиков	Звезда
Ремонтные работы	Звезда
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Собака

 

Жирным  выделены услуги, в статусе которых  будут изменения. В целом планируется  перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов  деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Ситуационный  анализ предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие  работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприятия  в целом и по отдельным функциям.

В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа бизнес-плана развития предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке  оказания услуг в области автосервиса. Существует несколько методов анализа  и их можно разделить на две  группы: количественные и учитывающие  неопределенность.

Количественные  методы включают в себя расчет чистого  дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости  проекта, и индекса прибыльности. Их главное достоинство- простота в  расчетах и удобство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о вероятности  исхода инвестиционного проекта  и не позволяет учитывать возможную  гибкость.