Оргкультура как фактор конкурентоспособности

В "классическом" понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций  и управление изменениями. Корпоративная  культура существует в любой компании - с момента появления организации  и до самого конца - вне зависимости  от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное  же управление корпоративной культурой  оказывает самое положительное  влияние на бизнес компании.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой  организации и корпоративной  культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия  призвана обеспечить адаптивное поведение  организации во внешней среде. Она  помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать  новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности  и согласовании интересов. Корпоративную  культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения  и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Под организационной  культурой понимается система коллективно  разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает  единообразие совместным действиям  людей, формирует общую для всех психологию.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение  организационной культуре. Организационная  культура - это система общественно  прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев  и традиций, индивидуальных и групповых  интересов, особенностей поведения  персонала данной организационной  структуры, стиля руководства, показателей  удовлетворенности работников условиями  труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между  собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому  она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент на только призван соответствовать  организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной  культуры. Менеджеры призваны уметь  анализировать практику корпоративной  культуры, влиять на ее формирование и  изменения в лучшую сторону.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в  обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой  являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой  информации. Он создается целенаправленными  усилиями и зависит от каждого  работника.

Сегодня имидж  представляется одной из важнейших  характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а  следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в  формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связям с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование  отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие мл органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных  отношений персонала и официальная  атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации  может быть именным, предметным или  компилированным. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса  ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области  определенные принципы, которые целесообразно  учитывать.

Первый принцип  состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать  чрезмерных претензий (например, производных  от слов держава, империя и пр), которые  зачастую сегодня могут вызвать  лишь улыбку или недоверие. Кроме  того, оно ни непосредственно, ни при  подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл.

Второй принцип  предполагает осторожное отношение  к разного рода сокращениям и  аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у  нее составить удачное сокращение на основе полного наименования.

Третий принцип  наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются  их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям  фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую  деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских  или иных букв и не вызывать у  иностранных партнеров негативных ассоциаций. Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании  цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при  выходе за рубеж необходимо учитывать  национальные традиции соответствующих  стран и народов. [10 c. 203]

1.3 Влияние организационной  культуры на эффективность функционирования  организации.

Каким образом  организационная культура влияет на эффективность организации? Эффективность  требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в  организационной культуре культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические  процессы обеспечивают стабильность и  эффективность организации, когда  культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются  культурой организации, которая  поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все  же, влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

игнорируется  культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся  барьеров, создаваемых культурой  для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных  изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных  участках. В этом случае в решении  проблемы может помочь данный подход;

делаются  попытки изменить культуру таким  образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий  значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может  быть главным для достижения долговременного  успеха фирмы;

изменяется  стратегия с целью ее подстраивания  под существующую культуру.

В целом  можно выделить два пути влияния  организационной культуры на жизнь  организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как  они это делают.

Модель  В. Сате. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация  между индивидами и частями организации;

принятие  решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность  организации;

восприятие  корпоративной среды;

оправдание  своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  корпоративного поведения, а следующие  четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации.

Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как корпоративная культура может  способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений  становится более эффективным.

Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в  основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без  слов. Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации  или роботизации не вызовет в  нем шока.

Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других - наоборот. Индивид чувствует  себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также  работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправдываемые таким  образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении. Однако для  успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение "старой" культурой.