Оргкультура как фактор конкурентоспособности

Модель  Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного  управления" обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с  потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся  тем, чего не знаешь. Данное положение  относится к разряду одной  из важных характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная  поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации  к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие  о существовании множества микрокультур;

Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность  и продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

Осознание времени, отношение к нему и его  использование: восприятие времени  как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности  и нормы первые представляют собой  совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.;

Развитие  и самореализация работника: бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная  или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или  отказ от рациональности сознания и  поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание  ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

Трудовая  этика и мотивирование: отношение  к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда; отношение  к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание корпоративной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она  целенаправленно поддерживается и  используется организационной властью  как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей  организационной цели. [34 c.32]

По отношению  к организации культура выполняет  ряд важных функций.

Охранная  функция состоит в создании барьера  от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через разные запреты, ограничивающие нормы. Люди и  организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры чается в формировании у людей чувства  единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с  высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что  облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая  функция поддерживает необходимые  правила и нормы поведения  членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это  является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных  конфликтов.

Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующих в одних  и тех же ритуалах, прошедшим через  обряды, легче понять друг друга  и приспособиться требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в  необходимое русло, а мотивационная  создает для этого необходимые  условия. Известно, например, что великие  цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, реализации.

Также, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. [18 c.160]

Культура  помогает управлять людьми вежливая просьба руководителя будет быстрее  и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ. Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую  прибыль. Понятно, что каждый человек  купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью  и вниманием.

В России, как отмечают исследователи, зависимость  между прибыльностью предприятия  и культурой не стала еще столь  очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства  российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится обществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная  культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей  и т.д.), в то время как стиль  управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной  системы

По месту  организации и степени влияния  на нее выделяют несколько типов  культур.

Бесспорная  культура характеризуется небольшим  количеством основных ценностей  и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния  как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это  нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются.

Слабая  культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. У каждого  элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы  и ценности слабой культуры легко  поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его  воздействием. Такая культура разъединяет  участников организации, противопоставляет  их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к  ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как  изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь  в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной  в одном и не эффективной в  другом.

Наиболее  известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура  власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой  является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют  жесткую структуру, высокую степень  централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют  инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех  здесь предопределяется квалификацией  руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать  и реализовывать решения. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это  бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение  ролей, прав, обязанностей и ответственности  между работниками управления. Она  негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща  крупным корпорациям и государственным  учреждениям.

Культура  задачи, или Афины. Эта культура приспособлена  к управлению в экстремальных  условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения  проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих  ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и  обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный  перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным  организациям.

Культура  личности, или Диониса. Она связана  с эмоциональным началом и  основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения  служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь  принимаются на основе согласия, поэтому  власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая  культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход  к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям, вертикально или  горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.