Глава 1. Стратегия и тактика
ведения переговоров
Введение
Переговоры занимают значительную
часть нашего времени. Особое значение
переговоры имеют для людей, занятых
бизнесом. Успех их деятельности во
многом зависит от правильного применения
успешных стратегий и тактик во время
переговоров.
Так же переговоры являются
важным шагом в разрешении конфликтных
ситуаций. "Переговоры есть процесс
взаимосогласованных действий сторон
урегулирования конфликта с целью установления
меры соответствия и меры несоответствия
их позиций" [1].
Помимо этого понятие
"переговоры" используется не только
в привычном смысле но и к различным
ситуациям частной жизни. "Переговоры
– стиль поведения, с которым
мы встречаемся и используем сами
каждый день" [2].
Неотъемлемым атрибутом
любых переговоров является диалог
как минимум двух сторон. Если в
общении в обыденной жизни
доминирующая цель диалога - взаимный
обмен информацией, то диалог в условиях
ведения переговоров имеет ряд
особенностей.
Цели диалога на различных
этапах, у разных участников, ведущих
переговоры, могут быть следующие:
· диалог с целью понять друг
друга;
· диалог с целью обсуждения
способа решения проблемы, разрешения
конфликта;
· диалог с целью нахождения
компромиссного, взаимоприемлемого решения;
· диалог с целью наилучшим
образом обосновать свою позицию.
Обобщая вышесказанное можно
сказать что переговоры - это форма
диалога двух или более сторон
с целью обмена мнениями и совместного
нахождения взаимоприемлемого решения
какой-либо проблемы. Правильно выстроенная
тактика переговоров в итоге
способствует достижению намеченных целей.
1.1 Стратегия и тактика
ведения переговоров
Среди стратегий ведения
переговоров достаточно четко можно
выделить три, каждая из которых задает
свою линию их проведения.
Первая стратегия - это
стратегия "жесткого прессинга",
которая характерна для переговоров,
где каждая из сторон ставит в качестве
непременного условия цель - победить
во что бы то ни стало, победить любой
ценой. "Стороны занимают жесткую
позицию и не желают понять друг
друга, выслушать точку зрения оппонента.
Участники переговоров пытаются
отстоять свои собственные ранее
утвержденные позиции. Они не договорились
об общем предмете переговоров и
не приняли процедурных правил. В
таких переговорах каждый участник
не склонен считаться с партнерами
и настроен упрямо отстаивать свою
позицию" [1].
Вторая стратегия - это
стратегия уступок, где взаимные
уступки, разумные компромиссы как
бы дополняют друг друга. При этом
каждый из участников переговоров видит,
а главное, осознает сильные и
слабые стороны друг друга и в
определенной степени учитывает
интересы партнера. "Такие переговоры
характеризуются мягким стилем, в
них отсутствует силовое давление.
Однако конструктивными их все же
не назовешь. Обусловлено это тем,
что по своей природе переговоры,
основанные на совпадающих проблемных
полях, являются либо терминологическим
спором, либо игрой и ритуалом, либо
явным выражением конъюнктуры. Результат
таких переговоров — чаще всего
сами переговоры. Они используются
для затягивания времени, решения
посторонних задач или, в лучшем случае,
достижения терминологической ясности"
[1].
Третья стратегия –
это стратегия поиска взаимоприемлемых
решений.
"Такой подход может
быть назван партнерским. Он
наиболее продуктивен и конструктивен,
в нем доминируют деловая принципиальность,
твердый, но не жесткий стиль,
лояльные манеры, более высокий
уровень доверия между сторонами"
[1].
1.2 Тактика ведения переговоров
При выработке переговоров
неизбежно столкновение с вариациями
одного явления - с тем, что стороны
переговоров декларируют, и тем,
что имеют в виду на самом деле.
Типичная особенность
начала переговоров состоит в
применении обеими сторонами сходного
тактического хода - завышения своих
позиций. Одна из сторон, например, уже
с первых слов начинает говорить о
невыгодности для него заключения договора.
Если такая позиция занята намеренно,
то противоположной стороне нужно
постепенно поощрять собеседника продвигаться
к раскрытию реальной позиции.
Цель переговоров состоит
в постепенном продвижении от
провозглашаемых позиций к реальным.
В самом начале переговоров, как
правило, разрыв в понимании условий
контракта наиболее велик. И здесь
очень важно уметь измерить реальную
дистанцию между вами и вашим
партнером.
Как это делается? Как
правило, путем изучения реальных потребностей
обеих сторон. Вы и ваш партнер можете
иметь в той или иной степени адекватное
представление о надежности своего положения
и баланс заинтересованности в сделке
может быть неодинаков.
Приступая к переговорам,
вы должны четко уяснить себе ваши
козыри и слабые места, глубоко продумать
все ваши тактические ходы. Вашим
преимуществом, например, может быть
уникальная на рынке техническая
характеристика товара, единственный
источник снабжения или исключительные
возможности в транспортировке.
Если главным козырем являются достоинства
товара, необходимо сделать все, чтобы
эти достоинства были предельно
ясны партнеру по переговорам.
Ключевой аргумент в переговорах
лучше припасать для кульминационной
точки вашей встречи, продвигаясь
к ней путем постепенного раскрытия
других преимуществ вашего положения.
Такой тактический подход на деловом
языке называют "нож за спиной".
Но есть и другая тактика,
которая заключается в раскрытии
всех карт в самом начале переговоров.
Ее называют "смертельный удар"
и применяют в тех случаях,
когда вполне уверены в своей
позиции или достаточно осведомлены
о позиции партнера по переговорам.
1.3 Фазы (этапы) переговоров
Процесс переговоров имеет
конкретные фазы (этапы), которые имеют
свои специфические черты, особенности.
Фаза целеполагания и
анализа. На этой фазе необходимо систематизировать
и осмыслить всю доступную для вас информацию
об участниках переговоров, их возможных
намерениях и целях. Особое внимание необходимо
обратить на возможности осложнения ситуации,
на те реальные трудности, которые наиболее
вероятно возникнут.
Фаза планирования. На этой
фазе необходимо сосредоточить внимание
на наиболее перспективных, основных и
запасных вариантах хода ведения
переговоров. При этом следует учесть,
мысленно проиграть весь возможный
ход ведения переговоров, учесть
интересы противоположной стороны,
возможные компромиссы, перечень объективных
критериев ведения переговоров.
Фаза активной дискуссии
- спора. На этой фазе следует не спешить
"раскрывать свои карты", выдвигать
все свои требования и условия. Это
обычно приводит к тупиковому результату.
Запомните правило: вести переговоры
лучше не спеша! Этот стиль ведения
переговоров позволяет избежать
поспешных решений и заведомо
нецелесообразных уступок.
Но нецелесообразно и
затягивать процедуру переговоров,
так как это грозит большими потерями,
а чаще всего дополнительными
осложнениями и даже срывами переговоров
вообще.
Фаза принятия решения
и взаимоприемлемого соглашения
– это фаза на которой, концентрируя
внимание на взаимных интересах и
объективных критериях необходимо
шаг за шагом продвигаться к принятию
разумного решения и взаимоприемлемого
соглашения (договора, контракта). На этапе
принятия решения следует вновь обратить
внимание на людей, ведущих переговоры,
заручиться если не дружеским их отношением,
то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением
от совместно проделанной работы. На этой
фазе очень важно задать себе вопросы
типа: достигнута ли намеченная цель переговоров?
Цель достигнута полностью или частично?
Заключение
Переговоры — это процесс
обмена информацией, продолжающийся до
тех пор, пока не начнет обретать явные
формы выгодный для обеих сторон
компромисс. Умение ненавязчиво и
постепенно направить процесс обмена
информацией в такое русло, чтобы
интересы и ожидания обеих сторон
постепенно приходили к общему знаменателю
— поистине можно назвать искусством.
Только после того, как стороны
позволят друг другу вникнуть в занятую
ими позицию, понять их стиль аргументации,
будут просматриваться возможные
решения проблем.
Глава 2. Специфика организационного
конфликта
Введение
Общество как целостное
образование характеризуется сложной
системой отношений – экономических,
социальных, политических, нравственных,
родственных, духовных и др. В основе
этих отношений лежат потребности
и интересы людей. Если возникают
помехи на пути реализации этих потребностей
и интересов, целей и ожиданий,
это приводит к обострению противоречий
между людьми, их социальными группами,
рождает напряжение, кризисные ситуации,
проявляясь открытой конфронтацией, сознательным
противоборством, конфликтами. Особое
место в ряду кризисных ситуаций занимают
конфликты в организациях.
Организация — это такая
совокупность людей, в которой индивиды
объединены определенными связями
и отношениями.
Являясь важнейшей ячейкой
общества, организация соединяет
и координирует поведение людей,
специализирующихся на разных типах
деятельности, включает их в единый
трудовой процесс, решает не только производственные
задачи, но и создает условия для
развития своих членов. Здесь в
среде непосредственного общения
закладываются первоначальные представления
людей, формируются мнения, закрепляются
привычки, проявляются склонности,
утверждается общественная репутация
работников.
Взаимные связи и отношения
складываются не только на основе производственной
деятельности, но и под влиянием
реальных условий жизни: политических,
психологических, нравственных и др.
Людей сплачивают общие интересы,
идеи, цели, нравственные нормы и
принципы. Однако наряду с солидарностью
в трудовом коллективе возникают
и конфликтные ситуации.
2.1 Специфика организационного
конфликта
Конфликт в организации
– это осознанное противоречие между
общающимися членами этого коллектива,
который сопровождается попытками его
решить на фоне эмоциональных отношений
в рамках организации или в межорганизационном
пространстве.
Организационно-управленческий
конфликт — это конфликт между
членами управляющей организации,
руководителями и исполнителями, образующими
в их составе первичными группами,
между различными подразделениями
в данной системе управления по поводу
целей, методов и средств управленческой
и организационной деятельности,
а так же ее результатов и социальных
последствий [3].
Как и другие типы конфликта,
организационный конфликт означает
столкновение субъектов, связанное, так
или иначе, с противоречивыми
позициями, целями, ценностями и представлениями
об общественном процессе жизни людей.
Вместе с тем специфика определения
данного типа конфликта, особенность
всех его признаков вытекают из того,
что здесь речь идет о взаимодействиях
внутри определенной целевой группы
(частью управляющей системы) или
ее с другими частями.
Особенности организационного
конфликта определяются тремя моментами
[3]:
1. Различия в объемах
социальных систем. В сравнении
с обществом организация более
локальная и простая система,
это система скоординированного
поведения, где правила, регуляторы,
стандартные процедуры и т.п.,
это всего лишь механизмы скоординированного
поведения. Это позволяет говорить
об управляемости, возможностях прогнозирования
конфликтных ситуаций;
2. Ролевая структура организаций.
Важным является тот факт, что
люди в процессе вхождения
в организацию жертвуют частью
своей свободы и делают это
с целью достижения личных
и организационных целей, т.е.
на первый план выдвигаются
профессиональные качества и
должностное положение, а также
определенная "несвобода" исполнения
своих ролей.
3. Организация — это
"замкнутая община". Управление
организацией включает в себя
координацию человеческих и материальных
ресурсов для достижения формальных
целей организации. Организационная
структура это общая сумма
методов, которыми организация
разделяет свой трудовой процесс
на отдельные задания и, затем,
добивается координации между
этими заданиями.
В структуре организации
выделяют горизонтальную и вертикальную
дифференциацию. Горизонтальная дифференциация
относится к способу в котором
различные задания, выполняемые
в организации, разделяются и
группируются на отдельные принципы.
Существуют различные виды горизонтальной
дифференциации: по выполняемой работе,
по производимому продукту, по потребительским
группам, по месту расположения. Горизонтальная
дифференциация может привести к
конфликту интересов, поскольку
группы, сформированные по различным
критериям, преследует различные цели.
В дополнение к горизонтальной дифференциации,
организации также разделены вертикально.
Вертикальная дифференциация определяется
количеством уровней власти, степенью
разделенности управленческих специальностей.
Степень вертикальной дифференциации
оказывает заметное влияние на удовлетворенность
работой членов организации.
Кроме этого, в организационных
конфликтах четко проявляются две
особенности, свойственные и другим
конфликтам в обществе:
Первая — референтность,
сплоченность конфликтующих групп.
В различных коллизиях референтные
группы контролируют поведение всех
членов, возводя мотивы конфликтов
в надындивидуальные ценности. Другой
важный момент проявляется в том,
что структурные образования
организации складываются не только
по объективным признакам, но и в
виде так называемых групп сознания,
объединяющих людей по убеждениям,
ценностным ориентациям, настроениям
и т. д.
2.2 Типы конфликтов
В рамках социально - конфликтологического
анализа рассматриваются взаимосвязи
людей в рамках их отношений в
производственном коллективе. Во-первых,
это взаимосвязи функционального
характера, определенные совместной трудовой
деятельностью. Данные взаимосвязи
носят как непосредственный, так
и опосредованный характер. Во-вторых,
это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности
работников к одному производственному
коллективу. В-третьих, это взаимосвязи
психологического характера, вызванные
потребностями людей в общении.
Исходя из указанных взаимосвязей, которые
в норме должны иметь согласованный характер,
выделены следующие основные типы конфликтов,
нарушающих успешное завершение соответствующей
связи [3]:
1. Конфликты, представляющие
собой реакцию на препятствие
достижению основных целей трудовой
деятельности;
2. Конфликты, возникающие
как реакция на препятствия
к достижению личных целей
работников в рамках трудовой
деятельности;
3. Конфликты, вытекающие
из восприятия поведения членов
коллектива, как несоответствующего
принятым социальным номам совместной
трудовой деятельности.
4. Сугубо личные конфликт,
между работниками, обусловленные
несовместимостью индивидуально-психологических
характеристик - резкими различиями
потребностями, интересов, ценностных
ориентаций, уровнем культуры в
целом.
В реальной деятельности коллектива
чаще встречаются конфликты, представляющие
собой сочетания нескольких из указанных
типов.
2.3 Роль посредника (медиатора)
в управлении конфликтом
Управление процессом
конфликта с использованием моделей
взаимных выгод или уступок и
сближения дает наилучшие результаты
при участии в процессе управления
посредника (медиатора). Хотя медиатор
приносит не только выгоды управления,
но и недостатки, к ним, по крайней мере,
относится следующее:
1. вмешательство медиатора
нарушает определенную стабильность
внутри диады конфликтующих сторон;
2. медиатор при всей
своей нейтральности может иметь
свои собственные интересы в
конфликте, например, стремление
сохранить свою позицию посредника;
3. вмешательство медиатора
и используемые им средства
могут привести к заключению
соглашений, которые будут скорее
результатом внешнего воздействия,
чем внутренней мотивации участников
ситуации, что может сказаться
на прочности этих соглашений;
4. существует потенциальная
опасность неадекватного применения
средств вмешательства медиатора,
что может привести к интенсификации
конфликта.
Управление процессом
конфликта при помощи медиатора
требует высокого доверия участников
конфликтного взаимодействия к медиатору,
при этом, если обращение к медиатору
является совместной просьбой сторон
конфликта, шансы на успех выше, чем
в случае обращения одной стороны.
В работе медиатора различают
следующие тактики:
1. рефлексивное вмешательство,
направленное на установление
и поддержание контакта с участниками
конфликта, их мотивацию и доверие
к посреднику;
2. контекстуальное вмешательство,
используемое для установления
более благоприятного климата переговоров,
их оптимизации, предупреждения осложнений,
в том числе в эмоциональном взаимодействии
сторон, и т. д.;
3. независимое вмешательство
по существу конфликта, непосредственно
связанное с процессом принятия
решений, анализом вариантов и
т.д.
Также различают следующие
стратегии медиаторов:
1. логическую, сводящуюся
к анализу случаев, обсуждению
расхождений, подготовке соглашений
и т. д.;
2. агрессивную, представляющую
собой принуждение, угрозы незаключения
соглашения и т.д.,
3. патерналистскую, когда
медиатор исполняет роль "отца-мудреца",
обсуждает соглашения по отдельности
с каждой из сторон, дает советы
каждой из них, поощряет одобрением
и т. д.
Задача медиатора всегда
усложняется тем, что каждая из сторон,
вовлеченных в конфликт, пребывает
в уверенности, что только она
обладает соответствующим реальности
видением проблемы. Претензии, действия
и их оправдания, приводимые противоположной
стороной, объясняются корыстными намерениями
или предвзятостью подхода и
даже расцениваются как свидетельство
присущей противнику непорядочности и
бесчеловечности. Более того, протесты
и попытки вмешательства со стороны
медиатора отметаются из-за того, что
они якобы основаны на ложных посылках,
что служит дополнительным подтверждением
того, что лишь "наша" сторона
видит истину и вполне понимает создавшееся
положение, что лишь "мы" одни в состоянии
оценить неразумность и вероломство противоположной
стороны. Любое предложение, которое будет
казаться выдвигающей его стороне отвечающим
общим интересам, во мнении другой стороны
будет выглядеть невыгодным и служащим
интересам противной стороны.
Список литературы
1. И.Е. Ворожейкин, А.Я.
Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология:
Учебник. М : Инфра-М, 2004. 5-16-000964-7.
2. У., Мастенбрук. Переговоры.
[перев.] Е. Дементьева. Калуга : Калужский
Институт социологии, 1993. 0-631-16348-4.
3. Травин В.В., Дятлов В.А.
Основы кадрового менеджмента.
М : Дело, 2001. 5-7749-0169-6.
4. Н.В., Гришина. Психология
конфликта. СПб. : Питер, 2007. 978-5-314-00115-8.
5. У., Мастенбрук. Управление
конфликтными ситуациями и развитие
организации. [перев.] В. В. Коробцова.
М : ИНФРА-М, 1996. ISBN 5-86225-238-Х. |