Антикризисное управление

На основании данных таблицы 3.1, отобразим матрицу БКГ в Приложении М (разработка Бостонской Консультационной Группы), учитывающую факторы, позволяющие выбрать политику стратегического инвестирования ОАО «Промприбор» как темп роста спроса на продукцию для определенного рынка. Каждую стратегическую единицу бизнеса изобразим в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. В результате получится диаграмма разброса, которая позволит получить некоторое представление о возможных направлениях инвестирования в ОАО «Промприбор».

На основании полученной матрицы в Приложении М, можно сделать следующие выводы:

1) в первую группу («звёзды») вошли АСН-5Н «Дельта» и УГР-1М;

2) во вторую группу («дикие кошки») УИЖГ-20;

3) в третью группу («дойные коровы») ТКЭР;

4) в четвёртую группу («собаки») УПН-100.

Исходя из рисунка Приложения Н, возможен следующий набор решений о дальнейшей деятельности ОАО «Промприбор» в соответствующих хозяйственных зонах.

1) «звёзды» (производство УСН-5Н «Дельта», и УГР-1М необходимо оберегать и укреплять, используя при этом стратегию «оптимизации», т.е. инвестировать капиталовложения в их производство, увеличивать объём продаж, что может привести к получению значительной прибыли;

2) «дойные коровы» - необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача высвободившихся средств между производством «звёзд» и «диких кошек». Здесь необходимо применить стратегию извлечения полной выгоды. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства;

3) «дикие кошки» подлежат специальному изучению с целью установить, не смогут ли они при инвестировании капитала превратиться в «звёзды». Для того, чтобы не потерять прибыли и увеличить их в секторе производства УИЖГ-20, следует за счёт дополнительных капиталовложений улучшить и расширить набор технических и потребительских параметров;

4) необходимо, по возможности, избавляться от «собак», или же в целях сохранения потребителя в лице профессионалов, можно сохранить на некоторое время производство УПН-100, изменив объём выпуска.

Пунктирная линия в Приложении М показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды», в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», пройдя предварительно, через период «дойные коровы». Сплошная линия показывает реинвестирование средств от «дойных коров» в производство низко - или нерентабельных продуктов.

Кроме оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами ОАО «Промприбор» необходимо обзавестись в будущем, в какие сферы инвестировать ресурсы. Следующим шагом в построении инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор» является выбор одной из так называемой стратегии устойчивого роста.

Стратегию устойчивого роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх уровнях:

1) на первом уровне выявляются возможности, которыми ОАО «Промприбор» может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);

2) на втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами инвестиционной среды машиностроительной отрасли (возможности интеграционного роста);

3) на третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами машиностроительной отрасли (возможности диверсификационного роста).

О конкретных возможностях устойчивого роста в каждом из трёх направлений даёт представление таблица 3.2.

Таблица 3.2

Основные направления возможностей устойчивого роста

На основании таблицы 3.2, сделаем вывод о том, что стратегия интеграционного роста применима теми фирмами, которые имеют прочные позиции на рынке, обладают достаточными средствами, чтобы перемещаться в рамках отрасли назад, вперёд и по горизонтали.

Однако, ОАО «Промприбор», как показывает экономический анализ его деятельности, не имеет достаточно устойчивой позиции, как на потребительском рынке, так и на рынке товаров промышленного назначения, его производство зависит от поставщиков-монополистов и требований крупных потребителей. Таким образом, стратегия интеграционного роста в данных экономических условиях не применима для ОАО «Промприбор».

В нынешних условиях ОАО «Промприбор» для увеличения прибыли может использовать стратегии интенсивного роста либо же одну из стратегий диверсификационного роста – концентрическую диверсификацию.

Среди стратегий интенсивного роста наиболее привлекательной является стратегия расширения границ рынка, которая заключается в попытках ОАО «Промприбор» увеличивать сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки, улучшение стратегии логистики. Для этого ОАО «Промприбор» может начать сбыт измерительной техники на новых географических рынках (международном рынке), где они раньше не распространялись.

Стратегия концентрической диверсификации заключается для ОАО «Промприбор» в пополнении своей номенклатуры выпускаемых изделий товарами, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары. Можно предложить пополнить номенклатуру бытовыми измерительными приборами.

Теперь в рамках выбранной предприятием генеральной инвестиционной стратегии необходимо выбрать инвестиционные стратегии по каждому перспективному товару (группе товаров), т. е. способы приведения возможностей инвестиционных программ бизнес-единиц в соответствие с рыночной конъюнктурой и возможностями предприятия.

Морфологическая матрица выбора инвестиционной стратегии по товару или группе товаров представлена в Приложении Н.

Выберем инвестиционную стратегию, которую необходимо будет применить бизнес-единицей производства автоматизированных систем налива нефтепродуктов для успешного сбыта систем налива автоцистерн АСН-5Н «Дельта». Для этого в Приложении Н укажем с помощью пунктирной линии направления ведущих характеристик стратегии развития бизнес-единицы производства систем налива нефтепродуктов. Так, АСН-5Н «Дельта», занимает наибольшую долю на рынке этих приборов, на котором предприятию приходится выдерживать сильную конкуренцию. Количество потребителей АСН-5Н «Дельта» ограниченно и они готовы платить за них высокую цену, т. е. спрос неэластичен. В силу больших затрат на производство АСН-5Н «Дельта», связанных с ростом накладных расходов, цена за единицу является высокой.

Комбинация ведущих характеристик бизнеса в Приложении Н позволяет сделать вывод о применимости методики выбора инвестиционной стратегии всеми бизнес-единицами ОАО «Промприбор».

В таблице 3.3 приведем кодовые обозначения различных форм реализации инвестиционных стратегий.

Таблица 3.3

Формы реализации инвестиционной стратегии

Таким образом, используя значения таблицы 3.3 и нанеся их в строгом порядке в Приложении Н, делаем вывод, что для увеличения сбыта АСН-5Н «Дельта» на рынке товаров машиностроительного назначения необходимо проводить активное инвестирование. Активное инвестирование позволяет реализовать комплекс мероприятий по формированию портфеля инвестиционных проектов модернизации и внедрения в производство новых моделей и типоразмеров продукции, осуществлять организацию продаж, дилерской сети и сервисного обслуживания, продвижение товара на рынок путем создания привлекательного бренда, и в конечном итоге позволяет обеспечить устойчивый спрос на продукцию ОАО «Промприбор».

Инвестиционную стратегию ОАО «Промприбор» для успешной ее реализации необходимо превратить в конкретные инвестиционные программы, дающие ответы на вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать и за счет каких источников будет происходить финансирование.

Так при выполнении инвестиционных программ бизнес-единиц ОАО «Промприбор» возникает много неожиданностей и необходим контроль за ходом их выполнения. Системы инвестиционного контроля нужны для того, чтобы быть уверенными в эффективности деятельности бизнес-единиц предприятия. Функцию контроля при этом выполняет бюджетирование инвестиционной деятельности ОАО «Промприбор».

Для ОАО «Промприбор», в настоящее время, наиболее актуальна антикризисная стратегия инвестирования, так как устаревание технологий производственной деятельности и отказ от обновления является главной причиной потери рынков сбыта и в конечном итоге, вероятности банкротства.

Подводя итог данного вопроса, необходимо отметить, что элементы стратегии антикризисного инвестирования являются объективной тенденцией, вызванной усилением взаимозависимости политического, экономического, социального и научно-технического факторов и темпами их изменения. Это связано также с сокращением жизненного цикла производимых товаров, увеличением первоначальных капиталовложений в новые направления бизнеса и возрастанием инвестиционного риска. При этом главная цель разработки инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор» - принимать верные решения в области финансовой, производственной и инвестиционной деятельности, которые со временем приведут к росту капитализации ОАО «Промприбор» и закреплению за ним лидерства в отрасли.

3.2 Расчет экономического эффекта

Рассчитаем экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии (см. таблица 3.3)

Таблица 3.4

Денежные потоки по годам