Исследования систем управления

Оценка факторов:

1. Очень слабое влияние (0 – 2)
2. Слабое влияние (2 – 4)
3. Существенное влияние (4 – 6)
4. Значительное влияние (6 – 8)
5. Сильное влияние (8 – 10)

Таким образом, неблагоприятное влияние  в высокой степени на ООО «МонСтр» оказывают экологические и политические факторы. В наибольшей степени положительное влияние на организацию оказывают модернизация рекламных технологий и увеличение минимального размера оплаты труда.

Если ООО «МонСтр» грамотно распределит силы, средства и мероприятия данный анализ позволит избежать возможных угроз и добиться максимальной отдачи от возможностей.

Для прогнозирования возможных вариантов ситуаций, в которых будет находиться выбранная организация, необходимо проанализировать непосредственное окружение – потребителей, конкурентов, поставщиков, которые оказывают сильное влияние на деятельность организации. Для описания ближнего окружения предприятия используется модель Портера (рис.1).

Потребители. Изучение потребителей поможет понять, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и многое другое.

Приверженность потребителей прежде всего, определяется уровнем цен, близостью организации к дому или работе. Угрозу потери потребителей на данный момент можно оценить как среднюю по уровню. Деловые отношения с потребителями достаточно крепкие и доверительные. Возможность появления этой угрозы можно оценить также как среднею. Но организация работает по развитию долгосрочных отношений и в данным момент старается больше внимания уделять обучению персонала, а также контролю за дисциплиной персонала. Присутствует фактор влияния конкурентов (переманивание клиентов), так как данный сегмент рынка достаточно развит. Но даже в случае потери потребителя предприятие сможет найти нового клиента в силу низких цен на услуги.

Поставщики. Анализ поставщиков очень важен, т.к. именно от них зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество услуг.

Сила поставщиков зависит от факторов:

Возможность смены поставщиков. Для  «ООО «МонСтр» этот фактор имеет среднюю степень влияния. На рынке стройматериалов существует достаточно жесткая конкуренция производителей. Поэтому при потере одного из поставщиков, можно заключить договор с поставщиком аналогичной продукции. Но ООО «МонСтр» имеет постоянную базу поставщиков, с которыми сотрудничает много лет и которые зарекомендовали себя на рынке.

Качество поставляемых услуг. Фактор имеет высокую степень влияния. На любом рынке невозможно привлекать новых клиентов только за счет снижения уровня цен, поэтому привлечение новых и удержание старых потребителей осуществляется при высоком стандарте качества, над проблемой которого в настоящее время активно работают специалисты предприятия.

Товары-заменители. Оказывают большое влияние, поскольку в настоящее время в каждой товарной группе существует широкий ряд продукции, товаров и услуг сходной по свойствам и потребительским характеристикам. Конечный потребитель выбирает исходя из личных предпочтений.

Существующая конкуренция. Изучение конкурентов помогает выявить их сильные и слабые стороны и на базе исследования построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Факторы, определяющие силу конкурентов:

Степень маневренности ценами имеет высокую степень влияния, т.к. компания сконцентрировалась на эффективности бизнес-процессов - увеличение объемов продаж, снижение арендных платежей, оптимизация трудовых затрат. Все это позволяет ООО «МонСтр» удерживать цены на минимальном уровне.

Качество услуг. Фактор имеет высокую степень влияния, т. к. только поддерживая высокий стандарт качества услуг, можно удержать существующих клиентов и привлечь новых.

Приверженность покупателей торговым маркам имеет высокую степень влияния. ООО «МонСтр» отслеживает популярность тех или иных услушг у потребителей и в дальнейшем выводит из ассортимента товары-аутсайдеры с низким уровнем продаж.

Потенциальная конкуренция. На рынке сложилась следующая ситуация: вероятность появления новых конкурентов есть, но вход на рынок связан с наличием в данной отрасли высоких входных барьеров:

Необходимость крупных единовременных инвестиций, имеющих длительные сроки  окупаемости.

Приверженность покупателей торговым рынкам действующих компаний.

Отсутствие доступа к ресурсам, лицензиям, сети сбыта. Поэтому на рынок могут зайти только крупные интегрированные компании.

Факторы, определяющие силу потенциальных  конкурентов:

Возможность перехода потребителей к новым участникам рынка. Степень влияния средняя, т.к. существующие на рынке организации имеют репутацию надежных партнеров, занимающихся реализацией качественных услуг.

Проранжируем степень влияния, которую составляющие среды ближнего окружения оказывают на ООО «МонСтр» следующей шкале:

1. Очень высокое влияние – 10;
2. Высокое – 8;
3. Умеренное – 5;
4. Низкое – 2;
5. Очень низкое – 1.

Графическое представление отражено на рисунке 1.

Рис. 1.  Модель Портера

 

Профиль среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (табл.2).

Таблица 2

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организ., В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A·В·С
Отношения к корпоративным ценностям  организации	2	2	+1	4
Потребительские предпочтения	1	1	+1	1
Степень современности техники	2	1	+1	2
Степень развития информационных систем	2	1	+1	2
Модернизация рекламных технологий	3	2	+1	6
Общая экономическая ситуация в стране	3	2	+1	6
Острота конкуренции	2	2	-1	-4
Инфляция	3	3	-1	-9
Увеличение МРОТ	2	2	+1	+4
Жесткие экологические требования и ограничения	2	2	-1	-4
Природоохранное законодательство	2	2	-1	-4
Налоговое законодательство	2	2	-1	-4
Чувствительность покупателя к изменению цены	3	3	-1	-9
Степень зависимости продавца от покупателя	2	2
Возможность смены поставщиков	2	0		0
Уникальность, дефицитность поставляемой продукции, работ, услуг	1	1	+1	2
Качество поставляемой продукции, работ, услуг	3	3	+1	9
Приверженность покупателей торговым маркам	3	3	+1	9
Возможность перехода потребителей к  новым участникам рынка	2	2	-1	-4

 

Оценка факторов:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 -отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

После проведения анализа непосредственного  окружения можно сделать следующие  выводы: Одну из наиболее важных ролей, связанных с деятельностью ООО «МонСтр», играет приверженность покупателя. Степень ее влияния на организацию остается высокой, т.к. у конечного потребителя потребности формируются не только исходя из цены, но и из качества, индивидуальных предпочтений и др.

В целом, конкурентная среда стабильна: ассортимент услуг широк и товаров-заменителей много, но решающую роль в выборе услуг играют индивидуальные предпочтения потребителя, а так же ценовой сегмент. Входные барьеры средние, это объясняется тем, что данный рынок требует больших единовременных вложений. Главными характеристиками, определяющими конкурентные преимущества участников рынка, являются: качество услуг, репутация игроков рынка, установленные партнерские отношения.

К факторам, оказывающим критическое  положительное влияние можно отнести: уровень модернизации оборудования, общая экономическая ситуация в стране, качество услуг, приверженность покупателей.

К факторам, оказывающим критическое  отрицательное влияние можно  отнести: инфляция, жесткие экологические требования и ограничения, возможность перехода потребителей к другим участникам рынка.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Результаты представлены в таблице 3.

Сильные стороны: четкое распределение ответственности, прав и обязанностей; хорошая деловая репутация; наличие письменно закрепленных стандартных инструкций; высокое качество услуг; высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.

Слабые стороны: отсутствие собственных складских помещений; слабая маркетинговая политика; уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Возможности: расширение спектра предоставляемых услуг; улучшение общей экономической ситуации в стране; появление новых групп клиентов.

Угрозы: возрастающее конкурентное давление; общий экономический спад в стране; законодательное регулирование цены.

 

Таблица 3

SWOT-матрица

	Возможности 1.Расширение спектра предоставляемых услуг; 2.Улучшение общей экономической ситуации в стране; 3.Появление новых групп клиентов.	Угрозы 1.Возрастающее конкурентное давление; 2.Общий экономический  спад в стране; 3. Законодательное регулирование  цены.
Сильные стороны 1.Четкое распределение  ответственности, прав и обязанностей; 2.Хорошая деловая репутация компании; 3.Наличие письменно-закрепленных стандартных инструкций; 4.Низкие цены; 5.Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников.	2-2: при улучшении экономической ситуации, компаниям, с хорошей деловой репутацией на рынке удастся удержать существующих и привлечь новых клиентов; 5-3: высокий уровень квалификации руководящих сотрудников позволит развивать бизнес, создавать условия для расширения производственной, материально-технической и финансовой баз компании, что позволит привлекать и сотрудничать с новыми клиентами.	1-1: благодаря четкому распределению ответственности, прав и обязанностей можно добиться высоких показателей эффективности и обогнать конкурентов; 2-1: хорошая деловая репутация может выступать в качестве «оружия» против конкурентного давления; 4-1: низкая цена также может быть использована при борьбе с нарастающим конкурентным давлением.
Слабые стороны 1.Отсутствие собственных складских помещений; 2.Слабая маркетинговая политика; 3.Уязвимость по отношению  к конкурентному давлению.	2-1: т.к. спрос на товары предприятия всегда был и будет высоким, создание собственных складов может снизить издержки, связанные с доставкой продукции. 3-3: чтобы снизить уязвимость по отношению к конкурентному давлению, необходимо привлечь новые группы клиентов.	1-1: если компания приобретет собственные складские помещения, то это позволит ей избавиться от возрастающего конкурентного давления;

 

Матрица возможностей. Необходимо не только обозначить угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.4).

 

Таблица 4

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Появление новых групп клиентов	Высокие барьеры входа на рынок.
Средняя	Расширение спектра предоставляемых  услуг	Улучшение общей экономической  ситуации в стране
Низкая