Исследования систем управления

Переходим непосредственно  к производственным подразделениям. Электротехнический участок включает 7 сотрудников, это главный энергетик и 6 электромонтеров. Оклад в 10 000 руб. для главного энергетика это неплохо, но на сегодняшний момент опыт организаций показывает, что строго установленная заработная плата без стимулирующих премий неэффективна. Особенно это касается специалистов на производстве. Сложно определить производительность труда в работе электромонтера, но эта должность требует специальных знаний и навыков, среднего специального образования, и, на мой взгляд, тарифная ставка 4 000 руб. - это слишком мало, и не позволит организации удержать грамотного специалиста.

На строительном участке  сотрудники 5 должностей получают заработную плату по тарифной системе.

Таблица 21

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения ПТО

Начальник участка, прораб и мастер несут большую материальную ответственность, ответственность за правильность технологического процесса и за жизнь и здоровье подчиненных. Как правило, этим сотрудникам назначается оклад, но при этом обязательный надбавки, премии за результат работы в течение месяца.

Что касается кладовщика, то на тот момент на рынке была примерно одинаковая тарифная ставка у данной должности, и она соответствует  той, что указано в организации. А вот систему оплаты труда  сторожей, по моему мнению, следует  пересмотреть и начислять в соответствии с отработанными сменами.

Из анализа приведенного штатного расписания можно сделать  вывод, что надбавки и премии работникам не начислялись, что, может негативно  отразиться на их работе и производительности труда. Отсутствие самой сильной  мотивации (материального вознаграждения) ведет к безответственному отношению работников к своим обязанностям и нарушению производственного процесса. Не смотря на то, что специалисты с тарифной ставкой в большинстве своем не работают непосредственно на строительном участке, нарушения в их рабочем процессе может привести к простоям на самих объектах и к серьезным потерям для предприятия.

С другой стороны, стоит  обратить внимание и на плюсы. Тарифные ставки (оклад) в ООО «МонСтр» назначаются согласно должности, ее квалификации и категории работника, что является определенным стимулом к стремлению на повышение. В соответствии со сдельной системой заработная плата на предприятии начисляется 68,9% работникам. Это специалисты строительного участка. В организации используют прямую сдельную систему оплаты труда.

Прямая сдельная система  оплаты труда устанавливает непосредственную зависимость размера заработка  рабочего от количества выработанной продукции (объема выполненных работ). Одним из основных элементов данной системы является расценка, которая устанавливается на единицу продукции (операцию). На предприятии ООО «МонСтр» расценка рассчитывается, исходя из тарифной ставки, соответствующей, как правило, разряду работы, и нормы выработки или нормы времени.

В строительной сфере наибольший вклад в производительность труда организации, образования выручки и готового продукта вносят работники строительного участка. Сдельная система оплаты труда, как правило, применяется там, где есть возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. На строительном участке именно такая ситуация. То есть, каменщик будет получать заработную плату в соответствии с тем, какой объем, он выложил, какой у него разряд, так же учитываются выходы на работу в сверхурочные, выходные и праздничные дни в соответствии с трудовым законодательством.

Часть фонда оплаты труда, которая пришлась на заработную плату  каменщиков, плотников-бетонщиков и газоэлектросварщиков на 03 января 2011г. равна 2 460 тыс. руб., это 86,1 % в структуре фонда. Это вполне ожидаемые данные, учитывая, что доля этих работников среди всего штата составляет 69,1%. Притом, что эти специалисты выполняют самый большой объем производственных работ.

Если сравнить с показателями за аналогичный период предыдущего  года, то можно сделать следующие  выводы: штат работников увеличился на 51,5%, из них на рассматриваемые должности пришлась разница в 47 штатных единиц. В структуре фонда оплаты труда на заработную плату работников строительного участка (каменщики, плотники-бетонщики, газоэлектросварщики) приходилось 79,7%. Как было указано выше производительность труда организации в 2011 г. сильно выросла по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Для каменщиков заработная плата формировалась в соответствии со ставкой 1200 руб. за куб., для плотников-бетонщиков - 1500 руб. за куб, для газоэлектросварщиков - 6000 руб. за тонну. Такие ставки действовали  в организации как в 2009, так и в 2011 г. Производительность труда этих работников увеличилась за счет увеличения объектов на предприятии.

В соответствие с увеличением  штатных единиц выросла и заработная плата, приходящаяся на каждую должность.

В среднем в 2010г. 1 каменщик получал 24 000 руб., 1 плотник-бетонщик - 14 400 руб., 1 газоэлектросварщик - 10 000 руб. В 2011 г. эти показатели заметно выросли. Вместе с тем, увеличилась выработка каждого сотрудника, в связи с расширением объектов и появления возможности у работников больше работать и зарабатывать.

Таблица 22

Показатели выработки  и заработной платы за 2010 - 2011 гг

Но следует обращать внимание на тот фактор, что само предприятие не участвует в улучшении  материального благополучия специалистов строительного участка. Работник получает столько, сколько смог сделать, но это не всегда зависит от самого сотрудника: сбои в снабжении, погодные условия, финансовые проблемы организации и нехватка средств на все необходимые материалы. Тогда рабочий оказывается заложником условий. В организации ООО «МонСтр» это не берется во внимание. В следствие этого в 2011г. компания потеряла существенную часть квалифицированных специалистов производственного отдела.

Таким образом, при сдельной системе оплаты труда стимулировать работников можно только при изменении ставки за нормы выработки, что существенно будет «ударять» по финансам предприятия. Это минус данной системы. В то же время, по моему мнению, такая оплата труда является одной наиболее эффективной и результативной для строительной сферы.

Анализ экономического положения  позволяет отметить низкий уровень  основных показателей деятельности и негативную динамику их изменения: изношенность фондов, низкая рентабельность, неликвидные денежные потоки, утрачена практика планирования. Так как вопросы оплаты труда составляют также неотъемлемую часть организации труда на предприятии, так как установление определенного порядка осуществления трудового процесса невозможно без решения вопроса о материальном эквиваленте и вознаграждении за труд. Хорошо продуманная система оплаты и материального стимулирования труда на предприятии ООО «МонСтр» способствует высокой организации работ на предприятии формирует стимулы к труду.

Базовый размер должностного оклада специалистов находится в прямой зависимости от сложности выполняемых трудовых функций и психологической и интеллектуальной напряженности должности (рабочего места) и определяется рангом должности в системе предприятия. Ранжирование должностей (рабочих мест) производится в соответствии с требованиями Положения об описании рабочего места и должностными инструкциями. Положением об оплате труда устанавливаются обоснованные соотношения по уровням заработной платы групп сотрудников, связанных с разной напряженностью трудового процесса.

Премирование персонала  связано с оценкой исполнительской  дисциплины и производится в соответствии с Положением о премировании. Ежемесячно, исходя из утвержденного плана работы, руководитель предприятия оценивает исполнение задания каждым работникам. За выполнение особо важных и сверхплановых заданий руководства персоналом может быть увеличен размер премии.

Льготы работникам предприятия  предоставляются в виде ссуд, материальной помощи, жилья, транспортного обслуживания и других.

Таким образом, необходимо отметить, что для поддержания  работоспособности своего персонала, интереса к работе, желания продолжительное  время оставаться сотрудником именно этого предприятия, руководителям и менеджерам ООО «МонСтр» необходимо обращать особое внимание на уважительное отношение к своим подчиненным, на предоставление своим сотрудникам возможности повышения квалификации, проведение обучения и аттестации, на создание положительного психологического климата и поддержку начинающим работникам.

3. Совершенствование оплаты труда в ООО «МонСтр»

Эффективность той или  иной мотивационной системы в  практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны  определенные предпосылки к повышению  роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом  является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

Анализ показал, что  у предприятия имеются большие  возможности в плане совершенствования  системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие  должно сделать в плане совершенствования  системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность  сравнивать существующую на предприятии  систему мотивации с системами  мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области  связей с общественностью, поскольку  будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в  его составлении. Результаты опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных  стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании. Как показал анализ ситуации на предприятии, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

• должностного оклада (тарифной ставки);
• надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);
• надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);
• надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).