Инновации гостиничного бизнеса

      Выделим основные типы инноваций в производстве услуг:

1. технические, связанные с внедрением новых видов техники, приспособлений, инструментов, а также технико-технологических приемов труда в обслуживании. Наиболее заметная тенденция в современной сфере услуг связана с внедрением компьютерной техники, распространением информационно-технологических новшеств, облегчающих работу с клиентами и в целом весь процесс сервисного производства;
2. организационно-технологические, связанные с новыми видами услуг, более эффективными формами обслуживания и организационными нормами труда;
3. управленческие, ориентированные на совершенствование внутренних и внешних связей организации, использующие методы и формы менеджмента;
4. комплексные, охватывающие одновременно разные аспекты и стороны сервисной деятельности.

      Управление  нововведениями в конкретном коллективе ставит целью увеличить степень  инновационной насыщенности процессов  обслуживания, а также организации  работы персонала с тем, чтобы  повысить коммерческий успех, эффективность  деятельности предприятия в целом.

      Необходимость внедрения инноваций стимулирует  конкурентная борьба и целый ряд  других требований рынка. Важность их использования также обусловливается  меняющимися потребительскими запросами  и требованиями потребителей. В целом  обновление деятельности конкретного  предприятия или фирмы помогает коллективу разрешать разного рода противоречия, с которыми он сталкивается в своей деятельности.

      Инновационный процесс зарождается на этапе  разработки новой идеи активным предпринимателем или работником сферы услуг. Далее  эта идея углубляется и конкретизируется в ходе создания внедренческого проекта. Вслед за этим инновационный процесс  продолжается в деятельности по внедрению  нововведения, а также в ходе его  распространения в сервисной  практике.

      Внедрение и диффузия инновации приобретает  объективные закономерности на всех этапах своего действия. Так, специалисты  считают, что этот процесс носит  вероятностный характер. Другими  словами, нельзя заранее с полной уверенностью утверждать, что станет с новшеством, приживется ли оно  в данном коллективе или городе. Вместе с тем, не закрепившись в одном  месте, оно может внедриться в  другом. Чем более характер новшества  приближается к базовому, тем более  неопределенным становится результат  внедрения. Поэтому сложные нововведения трудно планировать. Небольшие усовершенствования, уже апробированные на тех или  иных фирмах, внедряются легче, сравнительно проще прогнозировать их внедрение. Кроме того, новшества могут вызывать конфликт интересов как внутри коллектива, так и во взаимодействии с партнерами, потребителями.

      Все это заставляет обращать особое внимание на процесс внедрения. На многих предприятиях сервиса имеются инновационные  менеджеры, т.е. специалисты, профессионально  занимающиеся управленческой деятельностью  по внедрению инноваций в работу фирмы. Но в целом эффективное  инновационное внедрение позволяет  предприятию повысить прибыльность процесса оказания услуг, укрепить Деловой  имидж, стабилизировать свое положение  на рынке в целом.

      Как правило, инновационный процесс  охватывает разные стороны производственной, организационно-технологической, маркетинговой  и управленческой деятельности, независимо от того, как внедрение обозначают сами менеджеры и в каких структурных  подразделениях они его отрабатывают. К инновационным процессам, помимо менеджеров, специалистов по маркетингу, напрямую оказываются причастны  рядовые работники, весь персонал сервисного предприятия, фирмы. В этом случае процесс  внедрения направлен вертикально  сверху вниз. Если нововведение внедряется успешно, то в эту вертикаль начинают интегрироваться и потребители. В таком случае нововведение приобретает  возможность распространяться вширь: успех нововведения позволяет фирме  увеличить объем продаж, расширить  число клиентов и одновременно вызывает желание у конкурентов повторить  ее успех.

      За  прошедшее десятилетие в российской сфере услуг осуществилась замена всего организационно-экономического механизма, на основе которого разворачивается  сервисная деятельность. На первом этапе разгосударствления сферы  услуг разного рода новшества  сначала появлялись в сервисе  крупных городов — Москве, Санкт-Петербурге, а также некоторых областных  центров. Мощные импульсы внедрения  новых форм работы, расширения эффективных  видов обслуживания стимулировались  как изнутри корпоративной сервисной  среды, так и со стороны потребителей.

      Немалое воздействие на инновационные процессы оказали также иностранные фирмы, которые стали проникать в  нашу страну. Многие из нововведений, которые  нес с собой зарубежный сервис, являлись для отечественной сферы  услуг базовыми, т.е. требовавшими коренной перестройки. Но были и такие новшества, которые позволяли усовершенствовать  лишь отельные формы или звенья обслуживания.

      К концу 90-х годов из потока первоначальных зарубежных новинок сервиса в отечественной сфере услуг закрепились далеко не все. Многие товары, формы и виды сервисной деятельности пришли в конфронтацию с экономической практикой, а также с платежеспособностью и запросами населения. Сказывалось также и расхождение потребительских стандартов, свойственных гражданам зарубежных стран, с одной стороны, и нашему потребителю — с другой.

      Особо следует остановиться на неудачных  новшествах распространения товаров  и услуг, пришедших к нам из других стран. Некоторые из них получали шумную рекламу, которая вскоре переставала  действовать, так как новшества  подобного рода стали называть «пирамидами» (хотя не все из них нацеливались на откровенный обман потребителя).

      В одном случае речь идет о сетевом (системном, многоуровневом) маркетинге (не путать этот метод продвижения  товаров с сетевым предпринимательством, действующем на прочной юридической  базе договорных отношений). Родился  этот способ продаж в США в середине XX в. Его суть состоит в том, что  компания или отдельный человек  подбирает ядро энтузиастов и  обучает их особенностям распространения  своего продукта с обязательным предварительным  выкупом партии товара и ее последующей  продажей разным группам распространителей. После этого компания целиком  зависит от того, как эти люди расширяют свой бизнес и в свою очередь «рекрутируют» новых  сотрудников-дистрибьютеров. Для каждого  из них обеспечивается возможность  построить собственную сеть путем  привлечения к делу 4—5 дистрибьютеров следующего уровня. Дистрибьютеры привлекаются соблазнительной мечтой — стать  миллионером за короткий срок и получать ежемесячно большие комиссионные*. Немаловажная деталь заключается в  том, что договорно-юридические отношения  в данном способе продаж отсутствуют.

      Серьезные компании не прибегают к подобному  методу распространения продукции, считая это типичной «пирамидой», когда  деньги делаются через вербовку дистрибьютеров, вместо того чтобы серьезно заниматься продвижением реального товара. Однако в рыночной среде в некоторых  случаях этот метод работает с  учетом того, что за ним стоят  нужные людям товары. В постсоветской  России и главное в условиях кризиса  этот способ продаж попал на иную почву.

      Наиболее  известными фирмами, работающими в  нашей стране в первой половине 90-х  годов по этой системе, были «Герба-лайф» (распространение оздоровительного продукта) и «Цептор» (набор посуды для приготовления пищи). Вскоре дилеры и потребители могли убедиться  в несоответствии высокой цены этих товаров низкому покупательному спросу. Множество дилеров остались с непроданным товаром на руках.

      В другом случае на нашем рынке стал распространяться неудачно разработанный  вариант клубного отдыха — таймшер, известный во многих развитых странах. В российском обществе были предложены жесткие, не всегда реалистические и  удобные для нашего потребителя  условия высоких денежных выплат с неясной перспективой отдыха. Это  справедливо было расценено клиентами  как вымогательство.

      Еще один вариант внедрения «новых»  технологий обслуживания. В начале 90-х годов в Москве и Санкт-Петербурге некая компания «Сейв-Инвест» (выступающая  то ли от имени швейцарской, то ли австрийской  страховой компании) предлагала российским клиентам накопительное страхование  жизни, рассчитанное на 10— 15 лет. Сумма  первых и последующих взносов  была серьезной, но в целом страховые  условия воспринимались как благоприятные  для клиента. В 1994 г. Росстрахнадзор выпустил разъяснение, касающееся деятельности фирм, подобных «Сейв-Инвест», в котором  говорилось, что в нашей стране распространение страховых полисов  иностранных компаний не допускается. Однако деятельность аналогичных фирм фиксировалась в Волгограде, Саратове, Твери, Рязани и др. Этот случай свидетельствует  о попытке явного обмана российского  потребителя.

      Наиболее  разрушительные последствия для  внедрения новых направлений  сервиса и форм обслуживания приобрела  деятельность отечественных компаний типа «МММ», «Тибет», «Хопер-Инвест», «Властелина», которые явились настоящими «пирамидами». Другими словами, эти фирмы с  самого начала создавались их организаторами с целью присвоения чужих денег. После краха подобных «пирамид»  миллионы обманутых вкладчиков вырабатывали у себя убеждение, что финансовые технологии в условиях рынка основаны на обмане и вымогательстве.

      Несмотря  на неблагоприятную экономическую  конъюнктуру, выживали и развивались  как раз те инновации, которые  позволяли обновлять потребительский  рынок в новых условиях, т.е. приспосабливали  производителя к местной конъюнктуре, давали возможность преодолевать невысокий  уровень доходов основной части  населения, резко не ломали потребительские  стандарты, а развивали их через  совершенствование обслуживания.

      Наиболее  конструктивные и одновременно радикальные  результаты на этом пути были достигнуты в сфере отечественной розничной  торговли, где была применена описанная  выше тактика мерчандайзинга.

      В СССР лидерами розничной торговли были крупные и средние магазины —  гастрономы, универсамы, специализированные магазины и др. За период с 1992 по 1998 г. они потеряли половину своей доли рынка. Им на смену приходили, с одной  стороны, супермаркеты и дорогие  магазины с иностранными товарами, с другой, полуорганизованная торговля (стихийные рынки, палатки, уличная  торговля с рук и др.).

      Финансовый  кризис 1998 г. резко повернул потребительский  спрос в сторону отечественной  продукции. То же событие разделило  торговые предприятия на две категории: представители первой сумели найти  новые приемы работы, которые обеспечили конкурентоспособность их продуктов  и сервиса; представители второй категории стали катиться к разорению, не обеспечив ни грамотного ассортимента, ни качества услуг. В Москве к первой категории следует отнести такие  магазины, как «Партия», «Перекресток», которые уверенно шли в этом направлении  еще в докризисный период, создавая системы управления торговлей и  продвижением товаров на основе мерчандайзинга. Дефолт они перенесли гораздо  легче, чем многие их партнеры.

      Сегодня «консервативные» формы торговли (прилавок, очереди, кассовый аппарат в одном  конце зала, продавец — в другом и др.) заняли на рынке весьма скромную нишу. Ма первый план по распространению  и объему оказываемых услуг вышли  такие формы торговли, как сельскохозяйственные рынки (26%), оптово-розничные рынки (16%), киоски и павильоны (9%).

      Согласно  статистике, в конце 90-х годов  в нашей розничной торговле было занято 4% трудоспособного населения  страны, а российские семьи тратили  на розничную торговлю 40% своего бюджета.

      Практики  отечественного бизнеса убеждены, что  будущее не только нашей розничной  торговли, но и многих других направлений, видов и форм обслуживания связано  с дальнейшей отработкой сетевых  структур и сетевой культуры взаимодействия хозяйственных субъектов, способных  учитывать наши особенности климата, территории и поселенческую структуру.

      В новых условиях отечественный бизнес быстро начал осваивать общую  философию клиенто-ориентированного сервиса, нацеленного на потребителя, а также стал делать более привлекательной  стилистику обслуживания, весь процесс  взаимодействия с покупателем, заказчиком, клиентом. Трансформация затронула  не только коммерческий сектор услуг, но и государственный, а также  смешанный сектора.

      Перечисленные выше успехи и провалы отечественного сервиса в освоении инноваций, рожденных  внутри страны и взятых из мировой  практики обслуживания, позволяют понять огромную сложность внедрения инноваций  в сервисную практику. Осознавая  эти сложности, предприниматели  и менеджеры должны планировать  весь процесс освоения инновации, а  также внимательно отслеживать  его ход и результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Практические рекомендации  по совершенствованию  деятельности гостиницы  «Гранд Отель Европа» 

      Внедрение проекта Wi-Fi

      Петербургскому «Гранд Отель Европа»— предлагается  установить сеть широкополосного беспроводного доступа (Wi-Fi), которая доступна на всей территории отеля, то есть во всех номерах, конференц-залах, холлах, ресторанах и других помещениях. Проект должен быть реализован вместе с крупнейшим в городе интернет-провайдером «Петерстар» и мировым лидером в области сетевых технологий и оборудования для Интернета — компанией Cisco Systems. Услуги высокоскоростного доступа в Интернет в Отеле должен поддерживаться с помощью самых современных технологий и систем Cisco Systems, напрямую подключенных к магистральной сети «Петерстар» по высокоскоростным каналам. Система сертифицирована на соответствие региональным стандартам Wi-Fi. Проект уникален по масштабу и качеству внедрения   Wi-Fi технологии, а также по интеграции решения в систему управления отелем.