Проблема внедрени новшеств

Анализ причин, ведущих  к фиаско новых продуктов, позволяет  избежать многих

проблем или значительно  снизить возможные издержки.

 

 

  Многие менеджеры недооценивают негативные последствия “черепашьих” темпов разработки инноваций. Сегодня, когда технологические новинки в основном общедоступны, а жизненный цикл товара неуклонно сокращается, промедление на рынке “смерти подобно”. В компаниях, которые не торопятся внедрять новые продукты, стоимость разработки новинок непомерно возрастает, а отпускная цена оказывается недостаточно высокой. “Опоздавшим” редко удается завоевать сколько-нибудь значительную долю рынка или добиться экономии в производстве и маркетинге.

С точки зрения рынка, “быстродействие” компании существенно  более важно, чем расчет издержек или качество товара. В исследовании компании McKinse уделяется вывод, что задержка с выпуском товара на шесть месяцев приводит к уменьшению объема прибыли на 33 %. Сравните: перерасход бюджета группы разработки проекта на 30 % означает сокращение объема прибыли всего на 2 % .

  Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка не превосходит продукт, которым они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно. что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители “не разглядели” преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий  координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.

 

 

 

2.1 Равнодушие менеджеров

 

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие  менеджеров, которые слишком часто  ослеплены блеском затухающих “звезд”, и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBM к производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.

Инновационная организация  находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с

 

покупателями и работниками  “передовой линии”. Усложняющаяся  организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность

 

 

вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

 

Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно— свою “территорию”, развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации “умирают”, не успевая “родиться”.

  Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип “одновременной разработки товара”. Например, когда корпорация Ford решилась на “революционный” шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

 

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики.

 

 

 

2.2. Инновационное видение и задачи компании.

 

Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области новшеств. Новшества, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с “инновационного аудита” или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций и, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.

 

Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей  инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в

 

 

среднем 12 лет, в то время  как у Merck —только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые  лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила “территорию” конкурента.

 

 

Второй этап аудита —  анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетворительно налажена система коммуникации. Многие служащие “тормозили” проект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.

На последнем этапе  аудита предлагаются практические рекомендации. Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатываемых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.

 

 

 

2.3. Квалификация сотрудников

 

Основа появления новшеств — знания. В инновационных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с работниками конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходимых для их удовлетворения технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забывает поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в отрасли и мире изменений, если она экономит на обучении персонала, такая организация не способна к эффективной инновационной деятельности.

  Важно, чтобы относящаяся к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к работе с полной отдачей, недопустимо сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудникам необходимо знать о потребностях покупателей, финансовом состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.

 

Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно  по уровню продаж и прибыли, бесполезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот почему в таких  компаниях, как Hewlett-Packard, ЗМ и Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощрений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании.

 

 

 

 

2.4 Новшества— для потребителя

 

Менеджеры не должны забывать, что главная цель новшеств — удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приоритеты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она изначально предназначалась. Например, до 1960г. служащие даже не задумывались о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xerox копировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предсказать удачную судьбу аудиоплейера “Walkman”компании Sony. Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и “слабый” клей в расчете на деловых

 

 

покупателей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений  промышленностью востребовано не было, а вот на потребительском рынке  огромную популярность завоевали и  клейкая лента, и бумага для записей  на клейкой основе. Фармацевтическая компания Upjohn разрабатывала свой продукт “Regain”как сердечный препарат, но в 1990г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.

 

Даже в том случае, если правильно определила компания общее направление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными. В 1950г. компания Univa спрогнозировала, что к концу столетия во всем мире будет продано в общей сложности не более одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перевозили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Атлантику за всю историю.

 Новатор, который не видит дальше собственного носа,— не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конкурентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сегментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый “посторонними” потребителями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АВТОНОМНЫЕ  КОМАНДЫ И ПАРРАЛЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ  РАЗРАБОТОК.

 

 Новшества необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организации-“ветераны” медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками. Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности.

 

  Единственный метод устранения подобных проблем — возложение ответственности за реализацию внедрения новшеств на особую команду разработчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы — определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.