Проблема внедрени новшеств

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Системы

 

 С целью создания и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы “выйти” на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо

 

осуществлять воздействия  направленные ни изменение отношения  сотрудников к 

новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.

  Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюджету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив. Мы же предлагаем вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, поощряя, таким образом,

менеджеров к поиску путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор  положения дел на инновационном “фронте”, определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании.

 

 

 

3.2. Интеграция

 

Новшества следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распределение ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинга.

Во-первых, организации  необходимы защитники товара, которые  отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно  возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор- “оркестровщик” проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. “Оркестровщиком” обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор.

 

В конечном счете, новшество  должно пройти все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и “оркестровщика” проекта.

 

 

 

4. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ.

 

  Задача межфункциональной проектной группы, ответственной за новый товар, — “сопровождение” новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта . Для ускорения процесса желательно, чтобы прохождение этих стадий осуществлялось параллельно. Этапы процесса разработки варьируются в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Например, промышленным товарам, как правило, не требуются испытания на пробном рынке. И, наоборот, в других отраслях процесс разработки может включать какие-то иные этапы. К примеру, в фармацевтической промышленности особенно важными являются стадии клинических испытаний и регистрации новых препаратов.

  Во многих компаниях процесс разработки инноваций претерпевает структурные изменения, направленные на его ускорение. Компания ЗМ, одна из самых преуспевающих фирм-новаторов, использует систему этапов-пропусков. На каждой из основных стадий разработки проектная команда обязана представить конкретные подтверждения успешной разработки товара, и только после этого новинка переходит на следующий этап. Например, для получения санкции руководства на переход от “исследований и анализа” к “разработке торговой марки”, руководитель проекта предоставляет убедительные результаты исследований отношения потребителей к новому изделию, его конкурентных преимуществ и технических характеристик. Пропуск “выдают” высшие менеджеры, которые критически изучают проект на каждом этапе и принимают решение о продолжении его разработки, приостановлении работ, доработке идеи или отказе от проекта. У такой жесткой системы есть ряд преимуществ: перед проектной группой стоят четкие задачи, за выполнение которых она несет полную ответственность; работа ориентирована на достижение конкретного результата; бюрократические проволочки минимальны.

 

 

 

4.1. Корпоративная стратегия и инновации

 

  Компания должна иметь общую стратегию, в которой формулируются ее задачи, возможности, сфера интересов на рынке и специализация. В стратегической программе также указывается направление исследований и инновационной политики. Все работники компании должны быть ориентированы на проекты, согласующиеся с общей стратегией организации. На интенсивность внедрения инноваций влияют честолюбивые устремления высшего руководства компании. Например, во всех подразделениях компании ЗМ знают, что как минимум 25 % всей прибыли корпорации должно поступать от продажи изделий, внедренных за последние пять лет. Помимо значительных финансовых вложений для осуществления такой цели необходимо, чтобы менеджеры были заинтересованы в инновациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. Новые идеи

 

Процесс разработки нового товара начинается с появления на свет идеи, облегчить “роды” которой  позволяет выполнение двух правил. Первое гласит, что бизнес нуждается в огромном количестве идей. В исследовании компании

 

 

Вооz, Alien & Hamilton утверждается, что только одна из каждых 58 идей продуктивна в смысле создания источника прибыли. В отдельных отраслях это соотношение значительно больше, так, в фармацевтике при создании нового товара изучается не менее 10 тыс. предложений. Второе правило: менеджер должен помнить, что далеко не все успешные товары созданы на основе принципиально новых идей. Наоборот, незначительные, казалось бы, усовершенствования товара подчас дают мощный толчок к развитию компании.

  Большинство новых идей исходят от сотрудников компании. Даже лицензированные или приобретенные у других фирм новинки нуждаются в защите внутри компании. Идею может подать любой служащий, но предложения, исходящие от “бойцов переднего края” — тех, кто непосредственно производит и продает товар — оказываются особенно ценными, так как “фронтовики” прекрасно осведомлены о технологии производства и потребностях рынка.

 

Вообще говоря, для крупных организаций, в которых работают тысячи служащих, база идей должна превратиться в основной актив компании. Руководство таких крупных компаний, как ЗМ, Marks & Spencerи Toyota, умело использует этот капитал. Например, компания Toyota ежегодно получает от сотрудников около 2 млн предложений (примерно по 35 от каждого работника), 85 % которых впоследствии внедряются. Но в большинстве крупных компаний и не пытаются серьезно поощрять и вознаграждать инициативу работников. А ведь если она приобретает массовый характер, то становится мощным источником прибыли.

Высшим менеджерам необходимо разработать систему стимулирования выдвижения новых идей сотрудниками компании, поставить конкретные цели — скажем, по пять предложений от каждого работника — и установить соответствующее вознаграждение.

Одним из наиболее ценных источников идей неизменно оказываются потребители. Новшества имеют коммерческую ценность только в том случае, если они удовлетворяют потребности покупателей лучше, чем уже существующие товары. Потребители-новаторы — люди или организации, которые первыми покупают новые продукты или применяют новые идеи — бесценный кладезь предложений. Такие покупатели, в отличие от основной массы потребителей, видят и понимают проблемы и возможные пути их решения и, обычно, охотно излагают поставщикам свои пожелания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3. Исследования и разработки

 

  Организациям, работающим в сфере высоких технологий, недостаточно опросов потребителей, которые, как правило, страдают “близорукостью”: не умеют выразить свою потребность в гипотетических товарах или выгодах.

 

  Поэтому такие компании должны участвовать в развитии перспективных научных направлений. Параллельно с интенсивными испытаниями и тестированиями товара потенциальными потребителями должны проводиться технические разработки. Данная схема обеспечивает обратную связь с будущими пользователями и дает возможность корректировать и совершенствовать проектируемое изделие. Уже на самых ранних стадиях процесса разработки необходима интеграция технических и рыночных исследований, что позволяет повысить эффективность инвестиций в конструирование товара и маркетинг. Зачастую рыночный потенциал технических достижений раскрывает не изобретатель-первопроходец, а подражатели, наладившие выпуск товаров-аналогов.

 

 

 

 

4.4. Появление и отбор новых идей для создания новшеств.

 

  Источником новых идей могут стать и конкуренты. Такие компании, как Canon, Xerox, Hewlett-Packard,с успехом пользуются идеями и достижениями своих соперников, систематически сравнивая собственные разработки с лучшими предложениями конкурентов.

  Нередко полезные предложения исходят от дилеров, которые прекрасно осведомлены и о нуждах потребителей, и о достижениях конкурентов. Прислушиваясь к замечаниям и предложениям дистрибьюторов, менеджеры могут сделать их не только источником ценных идей, но и своими верными союзниками.

  Психологи и исследователи рынка разработали целый ряд методик, призванных развивать как групповое творчество, так и индивидуальные творческие способности. Среди этих методик наиболее распространены мозговой штурм, синетика и морфологический анализ .Использование данных методик играет не последнюю роль в высвобождении и развитии скрытого творческого потенциала — необходимого условия инновационной деятельности.

  Темпы рыночных и технологических изменений — прекрасная “прививка” от болезни “изобретено не здесь”. Чтобы повысить уровень инновационной деятельности многие компании с внушительным инновационным “послужным списком” — Merck, IBM, Apple,ЗМи GE —производят товары, разработанные другими фирмами, университетами, изобретателями-одиночками, что позволяет им укрепить отношения с потребителями, заключать стратегические союзы.

  Цель процесса выдвижения идей — максимальное увеличение числа предложений. На стадии отбора из множества проектов выбираются те несколько, которые обладают необходимым коммерческим потенциалом. Один из фундаментальных стратегических принципов гласит, что использование минимальных ресурсов предполагает необходимость максимальных усилий. Потенциальный успех зависит от трех факторов: места идеи в корпоративной стратегии, будущий спрос на товар и способность фирмы раскрыть потенциал продукта.

  Процесс отбора чреват опасностью совершения одной из двух ошибок. Ошибка первого типа: через “сито” проскочил проект, который впоследствии окажется провальным. Ошибка второго типа: отсеяны действительно перспективные идеи. Чем жестче условия отбора, тем ниже вероятность совершения ошибки первого типа, но выше риск допустить вторую.Например, компании IBM и компания Kodak попали впросак, отвергнув предложение Ч. Карлсона о покупке патента на его новое копировальное устройство, а вот компания Rank заработала на ней миллионы долларов.

 

 

 

4.5. Разработка концепции и анализ нового бизнеса.

 

 

Прошедшая предварительный  отбор идея должна быть представлена в форме коммерческого предложения на суд потенциальных потребителей. Пользователи покупают не товар сам по себе, а решения своих проблем. Следовательно, важно разделять идею товара и концепцию его позиционирования. Идея товара — это новое благо или функциональная услуга, которая предложена на рассмотрение компании. Концепция же позиционирования относится к сфере выбора целевого рынка и выгодного предложения. Данное различие является решающим, поскольку

стратегии позиционирования большинства новых изделий значительно отличаются друг от друга.

  Идея даже самого незамысловатого продукта, такого, например, как новая марка ацетилсалициловой кислоты, может иметь множество концепций позиционирования. Целевым рынком такого товара могут быть взрослые или

дети с легкой или  сильной формой определенных заболеваний, простудой или головной болью. Поводом  к покупке новой марки препарата, возможно, будет ее сравнение с  продукцией конкурентов: например, лекарство  оказалось более эффективным, действует быстрее, легче усваивается или его прием не сопровождается побочными эффектами.

  Данная дилемма характерна и для деловых рынков. Так, первоначально IBM рассматривала возможность использования компьютера исключительно в научных целях. Ее президент Т. Уотсон считал, что в перспективе одна-единственная ЭВМ позволит решить все основные научные проблемы. Реальный рыночный потенциал компьютера раскрылся только тогда, когда возникла идея использования его как бизнес- машины. Лазер первоначально разрабатывался в военных целях, однако вскоре он превратился в ключевой компонент самых разнообразных технологий, например, в проигрывателях компакт-дисков, телекоммуникациях и хирургии.

 

  Не удивительно, что многие из “продуктов века” — это, скорее, не новые товары, а революционные идеи. Случается, что менеджеры находят новую, или более совершенную концепцию позиционирования давно известного товара. Так, препарат ацетаминофен предлагался рядом компаний как болеутоляющее для больных, которым была противопоказана ацетилсалициловая кислота, но не пользовался особым успехом до тех пор, пока компания Johnson & Johnsonне развернула его продажи под торговой маркой “Tyienol”.