Интеллектуальный капитал, его формы и влияние на развитие экономических процессов

     Производство  и передача материальных товаров  от поставщика, через завод, к покупателю приводит к концепции цепочки  ценностей. Если мы рассматриваем компанию как создающую ценности посредством передачи и преобразования знаний совместно с покупателями, цепочка ценностей разрушается и тогда взаимоотношения лучше рассматривать как сеть ценностей: взаимодействие между людьми в различных ролях и взаимоотношениях, которые создают как нематериальные (знания, идеи, отзывы и пр.), так и материальные денежные ценности.

Рис.2. Компания с точки  зрения теории знаний. 

     Одной из особенностей теории фирмы, основанной на знаниях, является то, что она  требует понимания границ организации. Что является в действительности «компанией», если покупатели и поставщики включаются как подсистемы (см. Рис.2)? Когда важность вопроса «является ли человек формально нашим сотрудником, покупателем, подрядчиком или поставщиком?» становится меньше вопроса о том, как долго отношения с ним будут генерировать ценность? Бывший сотрудник, например, может быть более ценен как покупатель, чем как сотрудник, этот факт давно используется в компаниях, профессионально работающих на рынке.

   Опираясь  на вышеприведенные доводы, Свейби выделяет десять основных принципов передачи/преобразования знаний, которые способствуют созданию ценностей в компании (см.Рис.3). Деятельность, которая формирует основу стратегии знаний, нацелена на усовершенствование способности к действию людей как внутри, так и вне организации.

Рис.3. Десять стратегий  знания – передача и преобразование знаний. 

2.2. Проблема управления  интеллектуальным капиталом и его учета.

      Принцип подобия условия существования  живой природы условиям существования бизнеса звучит примерно так: и природа, и бизнес существуют только при сочетании в окружающей среде трех агрегатных состояний вещества и капитала:

• физический капитал – твердое;
• финансовый капитал – жидкое;
• интеллектуальный капитал – газообразное.

   Живая и неживая природа существует и развивается благодаря гармоничному сочетанию трех агрегатных состояний  вещества. В экономике происходит то же самое: бизнес не может развиваться  только за счет физического и финансового  капитала. Для эффективного управления развитием бизнеса необходимо организовать управление всеми тремя видами капитала.

     Интеллектуальный  капитал компаний все чаще становится областью фокуса внимания менеджеров. Изменяются условия окружающей среды, меняются рынки и продукты, меняются клиенты и поставщики, меняются сотрудники, меняются конкуренты. Все эти постоянные изменения требуют от менеджеров новых, иногда принципиально иных методов управления. Ключевым становится управление умениями и навыками компании в целом, каждого отдельного ее сотрудника, положением на рынке, способностью компании адаптироваться и быть инноватором и т. д. Многие менеджеры возразят, что все это всегда было в центре внимания. Тем не менее сейчас стоит задуматься о том, как научиться управлять интеллектуальным капиталом на принципиально новом уровне. С той же степенью контроля, как счетом в банке...

     Быстрый рост компании, наверное, чаще всего  заставляет ее руководство всерьез  задумываться о том, как перенести  знания людей в организацию и  сохранить их. Когда компания вырастает до определенного предела, перед руководством встает проблема несоответствия амбиций и внутренних процессов. Компания должна пройти стадию некоторой "бюрократизации", она должна пересмотреть свою организационную структуру управления, формализовать должностные инструкции, определить и зафиксировать свои бизнес-процессы, иначе последующий динамичный рост будет невозможен. Таким образом, менеджмент может обеспечить фиксацию человеческого капитала в структурном капитале. Конечно, здесь не менее важно не "перегнуть палку", не превратиться в бюрократического монстра без возможности обновления и адаптации.

     Не  случайно обновление, способность компании создавать инновации стоит отдельной  задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом. Многие эксперты справедливо считают, что только инновации служат основой конкурентного преимущества любой компании в долгосрочной перспективе. Обновление и инновации возможны только через человеческий капитал. Поэтому перед менеджерами стоит задача создать такую структуру, такие процессы и мотивацию в организации, чтобы они не только не создавали помех в генерации новых идей, но и всецело способствовали их появлению.

     Как я уже упоминала ранее, часть человеческого капитала состоит из имплицитного знания, которое не может быть формализовано и сохранено в организации. Примером такого капитала могут быть интуиция, умение приоритизировать задания, умение быстро принимать решения в условиях ограниченной информации или, скажем, умение шеф-повара придавать своим блюдам особенный вкус. Эти знания могут передаваться от одного человека другому только через прямое общение. Общение, обмен знаниями имеют ключевое значение для эффективности использования интеллектуального капитала.

     Следующей по значимости задачей менеджера  по управлению интеллектуальным капиталом является создание условий, способствующих обмену знаний в организации. Конечно, здесь менеджеры столкнутся с множеством препятствий, одним из основных будет мотивация сотрудников обмениваться знаниями. Очень часто приходится встречаться с ситуацией, когда сотрудники ни при каких условиях не станут делиться знаниями, которые у них есть, так как считают их своим "конкурентным преимуществом". Стереотип "если я его этому научу, то сам стану ненужным" будет очень сложно преодолеть. Для создания мотивации к обмену знаниями нужно, прежде всего, развивать в компании культуру работы в команде, чтобы сотрудники чувствовали себя командными игроками, понимали, что результата можно достигнуть только общими усилиями.

     Достаточно  распространена ситуация, когда области концентрации человеческого капитала неизвестны, или, говоря проще, сотрудники не знают, к кому обращаться по определенной проблеме. Эффективным инструментом для решения этой задачи может стать директорий сотрудников, где напротив каждого имени будут перечислены области, в которых сотрудник имеет продвинутые знания.

     Для эффективного управления интеллектуальным капиталом в компании необходим  комплексный подход. Только построение полномасштабной системы оценки и управления интеллектуальным капиталом  приведет к максимизации ценности компании. Конечно, так как все компании имеют бизнес-модели, существенно отличающиеся друг от друга, не существует единой системы управления интеллектуальным капиталом, которая была бы максимально успешной в каждой компании. Тем не менее последовательность действий при построении такой системы будет более или менее стандартной:

     1) определить стратегию. Это важнейшая и самая первая стадия большинства решений. Стратегию можно определить одним предложением и пересматривать раз в два-три года. Стратегией может быть, например, такая идея: "Создать сильные брэнды для увеличения рыночных долей и завоевания лояльности клиентов";

     2) идентифицировать задачи, образующие стратегию. Стратегия, рассчитанная на несколько лет, конкретизируется в определенных задачах, выполнение которых послужит базисом исполнения стратегии. Например, вышеуказанную стратегию можно конкретизировать, определив такие задачи: "Рост продаж компании в текущем году минимум на 5 процентов выше роста рынка", "Увеличение повторных продаж до 50 процентов";

     3) определить ключевые области знаний, которые будут являться факторами успеха для выполнения задач, образующих стратегию. При реализации конкретной задачи прежде всего необходимо определить необходимые ресурсы. Например, для реализации перечисленных задач необходимо внимательно отслеживать такие показатели внешнего структурного интеллектуального капитала, как стоимость брэндов, количество положительных отзывов клиентов и т. д.;

     4) разработать эффективные методы оценки ключевых областей знаний. Что не оценивается, тем не управляют. Если перед нами стоит задача эффективно управлять интеллектуальным капиталом, нужно научиться эффективно его оценивать. Необходимо разработать методы оценки, которые реально показывают динамику ценности. Как сами индикаторы, так и методы их оценки (количественные или качественные) будут зависеть от многих факторов и будут различны для разных компаний. Общий метод, чаще всего используемый сегодня, называется balanced scorecard и представляет собой, по сути говоря, удобную для принятия решений реализацию предопределенного многофакторного анализа, где на нижней ступени вводятся конкретные показатели-индикаторы, агрегируемые затем на более высоком уровне, с учетом своего удельного веса, в определенные индексы, позволяющие судить о ценности той или другой области знаний. Многие информационные системы для управления предприятием (ERP) в своем комплекте имеют подобный модуль;

     5) разработать комплекс мер для максимизации ИК. Некоторые способы достичь большего, начав использовать больше, чем стандартные "7 процентов серого вещества", уже были описаны. В реальности уже практикуется достаточно большое количество эффективных методов.  

     Постоянно сталкиваясь с задачами построения системы эффективного руководства  предприятием, основывающих свою деятельность на использовании интеллектуальной собственности, Б.Б.Леонтьев пришел к выводу о необходимости выработать единую логику моделирования базовых структурных ценностей, на которых должна строиться основа стратегии и тактики поведения не только предприятия, но и, к примеру, мегаполиса. В зависимости от понимания или непонимания этой логики управление может быть эффективным и неэффективным.

     Чтобы проанализировать структуру ценностей  каждого субъекта экономических  и других общественных отношений, требуется  провести исследование, целью которого является выявление базовых факторов как своеобразных первопричин возникновения конкурентных рыночных отношений, а также доминирующих и недоминирующих субъектов на рынке. Эти отношения строятся по философскому закону единства и борьбы противоположностей. Всякий значительный субъект на рынке и в общественной жизни непременно порождает свою же оппозицию, которая пытается ограничить его развитие. Поэтому, по мнению Леонтьева, в основе базовых ценностей субъектов всех уровней лежат асимметрии.

     Основное  назначение такого асимметричного построения бизнеса состоит в обеспечении баланса в управлении предприятием. Как показывает практика работы с тремя группами капитала, у каждого из них существует своя сугубо специфическая система правовой и бухгалтерской идентификации, стоимостной оценки, управления, сертификации, страхования и трансферта. Таким образом, с помощью модели, представленной в Приложении 1, мы получаем достаточно обоснованную, полную и вместе с тем компактную систему оценки и управления бизнесом и его отдельными активами и видами капитала. Благодаря этой модели мы можем тестировать огромное множество схем и моделей управления бизнесом, определять их несбалансированность и отсутствие нужных функциональных блоков, проверять логику моделирования различных функциональных подсистем.

      Не  менее важным вопросом, который должны рассматривать руководители в отношении  ИК, это его бухгалтерский учет, а именно учет интеллектуальной собственности.

     Введение  нематериальных активов в рынок  потребует разработки механизма их учета и оценки. При этом внимание, среди прочего, необходимо акцентировать на таких 2-х составляющих:

     1) инвентаризации, бухгалтерском учете  и включения имущества на баланс  предприятия;

     2) определению рыночной стоимости  объекта интеллектуальной собственности для определения размеров выплат при коммерческом использовании имущества.

     Нематериальные  активы могут быть оценены только в денежной форме с использованием таких методов оценки:

     1) по фактической себестоимости  – определение стоимости объекта  нематериальных активов на основе первичной стоимости во время их приобретения;

     2) по текущей восстановленной стоимости  – определение стоимости объекта  нематериальных активов, которая  будет выплачена в случае необходимости  замены соответствующих нематериальных активов;

     3) по текущей рыночной стоимости  – определение стоимости объекта  нематериальных активов, которая  может быть получена во время  его продажи или ликвидации;

     4) по чистой стоимости реализации  – сумма средств, которая может  быть получена или оплачена во время конверсии объекта нематериальных активов в ходе хозяйственной деятельности. Как правило, эта стоимость равна цене реализации за вычетом затрат.