Использование теории мотивации в управлении предприятием

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка системы управления  деловой карьерой как фактор  стимулирования персонала 

     Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры⁹:

     Достижение  целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом  ООО «Парадокс»  должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

     коллегиальность в принятии решений по карьере;

     совмещение  целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

     непрерывность развития и продвижения менеджеров;

     прозрачность  процедур и технологий оценки, механизма  должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

     экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

     Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

     Механизм  управления карьерой на предприятии  должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на  развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

     Механизм  управления карьерой должен выступать  как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”¹⁰.  Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

     Принципиальная  схема взаимодействия организации  и сотрудника в процессе управления его карьерой  представлена на (рис. 5). 
 

 

Рис.5. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой 

     Для обеспечения в организации успешного  управления карьерным процессом  в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

     Предложение предприятием возможностей развития карьеры  сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

     Разработка  системы карьерного роста на предприятии представлена на (рис.  6).

     Совет директоров

                                 Генеральный директор

                 Исполнительный директор

                  Заместители генерального

     директора

   Начальники

                        отделов

      Начальники

Главные  цехов

специалисты

цехов 

Н

Источник: Разработано автором 

Рис. 6. Проект системы карьерного роста ООО «Парадокс» 

     Создаваемая программа по возможностям продвижений  на ООО «Парадокс» должна включать в себя следующие услуги:

     1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

     2) указывать систему, а соответствии  с которой квалифицированные  служащие могут претендовать  на эти места;

     3) помогать работникам установить  цели карьеры;

     4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

     Программы развития картеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны:

     регулярно предлагаться;

     быть  открытыми для всех работников;

     модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. 

3.2. Применение  новых форм оплаты  труда 

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Парадокс» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

     Существующая  на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в  зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

     Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в (Табл. 2.).

 Таблица 2

Расчет  параметров системы участия работников в прибыли ООО «Парадокс» 

 

     Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия  довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда  ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии  в 2002 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «Парадокс» за 2008-2009 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (Табл. 3).  
 
 
 
 

Таблица 3

Расчет  норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ООО «Парадокс» 

 

     Данный  показатель позволит учесть, как влияние  на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

     Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста  объема реализованной продукции.

При внедрении  предложенной системы следует ориентироваться  на разработанные в менеджменте  методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

     В действующей системе материального  и социально-психологического стимулирования ООО «Парадокс»   основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

     Общий список социальных выплат предприятию  следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных  видов социальных выплат.

     Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Парадокс» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

     Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий  перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

     1. Заработная плата (основная заработная  плата и дополнительная: премии  и надбавки).

     2.  Бонусы  (разовые  выплаты   из прибыли организации (вознаграждения  и премии).

     3. Участие в прибыли (установленная  доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

     4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

     5. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).