Конфликт фундаментальных конкурентных преимуществ

        Соперники отличаются стратегиями, происхождением и «индивидуальностью». Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что объясняется снижением прибыльности и (часто) вытеснением спекулянтов с рынка (в связи со снижением цен на товары).

Несмотря на то, что компания должна считаться со многими из этих факторов – являясь частью экономики отрасли,  – она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации и стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или областях рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, и таким образом уклониться от снижения цен. [7, с. 43 – 44]

Угроза вторжения новых участников

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным              ресурсам.
Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.  Существует 6 основных предпосылок, создающих барьеры для входа:

1.        Экономия, обусловленная ростом  масштабов производства.  Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками (и, соответственно, с низкой прибыльностью).

2.        Дифференциация продукта. Отождествление потребителем товарной марки с производителем также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах – являются факторами, обусловливающими отождествление товарной марки.

3.        Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама или научно-исследовательская работа. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. В то время как крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения в любую отрасль, необходимость огромных капиталовложений в определенных отраслях, таких как компьютерная индустрия и добыча полезных ископаемых, ограничивают число потенциальных претендентов.

4.        Более высокие издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Эти преимущества могут быть основаны на так называемой кривой обучения (learning curve – кривая приобретения навыка и квалификации), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества объективно обусловлены, поскольку защищены патентом.

5.        Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем боле прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

6.        Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности.

Прогноз в отношении реакции существующих конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Весьма обоснованными опасениями могут служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли, так и следующие мотивы:

        Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности, сильное влияние на каналы распределения и потребителей.

        Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка, или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.

        Когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов и часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад. [7, с. 34 – 36]

Угроза появления продуктов – заменителей или услуг – заменителей

Установление верхних предельных значений цен может не оправдать себя, поскольку товары и услуги, выступающие в качестве заменителей, ограничивают потенциал отрасли. Пока она в состоянии повышать качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее, отрасль будет прибыльной и, возможно, растущей. Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.

Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру , когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности. [7, с. 42 – 43]

Рыночная власть продавца

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков таким образом «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах.

Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях:

        Она находится под влиянием всего нескольких компаний и является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой они продают.

        Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована либо она построила систему издержек переключения. Издержки переключения представляют собой издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому. Объясняется это тем, что, наряду с другими причинами, покупательские требования к продукту обеспечиваются конкретными поставщиками, и покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков.

        Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли.

        Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя. Это создает препятствия для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок.

        Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков. В таких случаях поставщики не обеспокоены тем, что их собственное благополучие зависит от отрасли, которая потребляет их продукцию. Следовательно, они не озабочены предоставлением отрасли-потребителю приемлемых цен и не поддерживают исследования и лоббирование интересов потребителей. [7, с. 39 – 40]

Рыночная власть потребителей

Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом в следующих случаях:

        Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах. Такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками.

        Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, способны легко перейти от одной компании к другой.

        Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей. Поэтому покупатели будут стремиться найти поставщика и купить продукты по самой выгодной цене и подходят к проблеме покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, оставляет лишь малую долю издержек покупателя, последний менее чувствителен к цене.

        Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей менее чувствительны к цене, если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не являются большей частью совокупных издержек их собственной продукции.

        Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не являет на качество товаров и услуг покупателей. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей является менее критичным фактором.

        Продукты отрасли не экономят средства покупателей. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель в большей мере интересуется качеством, нежели ценой.

        Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интеграции для создания промышленного продукта. Но иногда и отрасль может порождать угрозу прямой интеграции в рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников экономического потенциала покупателя справедливо как для группы потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста рассмотрения вопроса). Потребители обычно более чувствительны к цене, если они приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь важно.

Экономический потенциал розничных продавцов определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Влияние розничных торговцев может превосходить влияние производителей, если они, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке. [7, 40 – 41]

Таким образом, теория М. Портера представляет собой модель пяти сил, определяющих состояние конкуренции в отрасли. Эта модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции.

Глава 2. КОНФЛИКТ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

2.1 Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции

Проблема, вынесенная в заголовок, в настоящее время не имеет однозначного решения. Наиболее распространена точка зрения, основывающаяся на исследованиях М. Портера, предполагает сосредоточение на одной из альтернатив из-за их фундаментальной несовместимости. Таким образом, если в стратегической ориентации компании присутствуют несколько стратегий, это означает, что соответствующие конкурентные преимущества могут быть достигнуты концентрацией ресурсов на нескольких самостоятельных направлениях. Для этого все товары, используемые в рамках различных стратегий конкуренции, не должны производиться в одном и том же производственном подразделении. Их разделение на отдельные производственные программы по принципу «производство – товар – рынок» должно привести к выделению отдельных специализированных производств. Следовательно, каждая из данных структур будет ориентирована на реализацию индивидуальных стратегий. В дальнейшем такая компания, состоящая из отдельных специализированных производственных подразделений, должна особое внимание уделить координации работ для более полного выполнения корпоративных целей.

При всей логической завершенности подобных рассуждений они не всегда могут быть реализованы на практике. Дело в том, что развитие этой идеи в конце концов должно привести к созданию множества различных производственных структур (отделений), ориентированных на различные стратегии конкуренции. Это возможно в рамках крупных компаний, обладающих необ­ходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Нестабильность рын­ка, хроническая нехватка дешевых ресурсов, высокая инфляция издержек не позволяют большинству российских компаний безоговорочно следовать этим рекомендациям.

Вместе с тем современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение стратегий конкуренции в рамках одной бизнес – структуры  не только возможно, но и в ряде случаев более эффектив­но. Во-первых, этого требуют быстро меняющийся рынок и сложные финан­совые условия, в которых работает большинство фирм. Во-вторых, совре­менные технологические концепции и методы организации бизнеса позволя­ют осуществить динамическое объединение различных стратегий в ходе проведения диверсификации, в рамках групповых технологий, гибких произ­водственных систем, автономных рабочих групп. В результате при правиль­ной организации возможен эффект мультипликации и получение дополнитель­ных конкурентных преимуществ.