Содержание

Введение

       Актуальность  данной работы обусловлена тем, что  несмотря на определенные успехи, достигнутые в развитии малого предпринимательства в современной России, этот важнейший сектор экономики пока не оказывает существенного влияний на социальное и экономическое развитие общества.

       Это связано, в первую очередь, с тем, что отраслевая направленность малых  предприятий, свидетельствующая об их включенности в воспроизводственный процесс страны, степени влияния на темпы роста и динамику структурных сдвигов, участия в решении социальных проблем общества, неадекватна тем задачам, которые стоят перед экономикой страны.

       Существует общность интересов государства и цивилизованных предпринимателей, которая заключается в создании высокоэффективной экономики, в политической и социальной стабильности общества, в укреплении позиций России в мировой экономике.

       Объективной предпосылкой гармонизации интересов должно стать взаимовыгодное сотрудничество государства и предпринимателей.

       Государство нуждается в высокоразвитом цивилизованном производственном предпринимательстве, способном обеспечить процветание России и укрепить государство, а предприниматели нуждаются в сильном государстве, способном создать благоприятную макросреду для эффективного функционирования предпринимательских структур и наиболее полной реализации предпринимательских способностей; защитить свободу предпринимательской деятельности, в том числе и на мировом рынке.

       Рассматриваемая проблема относится к числу организационно-управленческих задач в сфере экономики.

       Поэтому пути и формы ее решения необходимо искать в области управления экономикой.

       Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий.

       Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.

       Целью данной курсовой работы является изучение особенностей конкурентных стратегий  малого бизнеса.

       Исходя  из поставленной цели в данной курсовой работе предполагается решить следующие задачи:

       1. Изучить методологию формирования и развития конкурентных стратегий малого бизнеса.

       2. Проанализировать клиентоориентированые и маркетинговые конкурентные стратегии малого бизнеса.

       3.  Рассмотреть конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса за 2005 – 2007 гг.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Конкурентные стратегии  малого бизнеса:  методология формирования  и развития

1.1. Классификация конкурентных  стратегия малого  бизнеса

       Классификации стратегий очень многочисленны.

       Систематизация  научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменною управления.

       С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.

       Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

       Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы.

       Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования).

       Большинство исследователей  придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельно: о подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

       Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления.

       Вместе  с тем следует отметить, что  одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются тс, которые связаны  с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

       С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

       Один  из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса.

       Данный  подход разработан М. Портером.

       Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау».

       Второй  базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет сабой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

       Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии.

       М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

       В конкурентной борьбе с крупными фирмами  мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

       1)  деятельность в сферах, традиционно  обслуживаемых только малым бизнесом;

       2)  стратегию копирования;

       3)  стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

       4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции cy6поставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

       5) стратегию использования преимуществ  крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.2. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий

       Говоря  о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отмстить, что в целом он соответствует  базовому и включает следующие этапы:

       анализ  внешней окружающей среды;

       исследование  внутренней среды;

       определение стратегической конкурентной цели и  постановку задач;

       анализ  стратегических альтернатив и выбор  стратегии;

       реализацию  стратегических решений.

       Каждый  этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

       Всякая  производственная система функционирует  в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.

       В данном случае организационное окружение  представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач.

       Анализ  организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой  современные организации открыты  и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации.

       С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшим фактором oпepaтивной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа.

       Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов оценки разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

       Исследование  рынка является одной из важнейших  элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий  предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

       Главная проблема при анализе конкурентов  связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым.

       Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.

       Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.