Транзакционный  уровень

       Это ценообразование, базирующееся на знание Потребителя. Главная задача — определить точную цену для каждой операции (начиная  с прайс-листа и заканчивая скидками, условиями платежа, бонусами и другими приемами для стимулирования Потребителей). Это наиболее детализированная задача в обретении ценовых конкурентных преимуществ, связанная с большими временными, системными и энергетически м и затратам и.

       Сегодня фокус на транзакционном ценообразовании как никогда важен. Уже недостаточно просто положиться на годовые показатели роста продаж и большую маржу прежних лет, которые был и бы способны перекрыть ошибки в ценообразовании. Дай возможности что-то еще получить из сокращения операционных затрат тоже ограничены. Несмотря на то, что каждый из этих трех уровней требует отдельного вида управления, между ними существует определенная связь, и любые действия на одном из ню легко могут воздействовать на другие. Бизнес, ставящий своей задачей получение ненового конкурентного преимущества, должен овладеть ценообразованием на всех трех уровнях.

       Завоевание  час/пи рынка

       Один  из способов этого — реализация товаров/услуг по более низкой цене в целях стимулирования спроса. В случае если рынок очень чувствителен к цене, то установление более низкой цены позволяет найти на нем дополнительных Потребителей. Опасность такой политики состоит в том, что низкая цена может вызвать спрос на товары/ услуги, значительно превышающий возможности компании.

       Политика "снятия сливок"

       Эта политика направлена на то, чтобы использовать готовность части Потребителей заплатить за товары/услуги больше нормальной рыночной цены, потому что на этот момент она представляет для них большую ценность. По прошествии некоторого времени н насыщения этого сегмента рынка цена снижается для освоения новых сегментов.

       Такая политика является примером ценовой  дискриминации, скорее во времени, чем  в пространстве и дает хорошие  результаты, когда у конкурентов имеются значительные барьеры для выхода на рынок с аналогичными товарами/услугами. При этом компания получает еще два ощутимых преимущества: всегда можно снизить заведомо завышенную цену, если были допущены какие-то просчеты, и формирование у Потребителя имиджа товара/услуги высшего качества.

       Быстрое получение выручки от продажи.

       Установление  цен на товары/услуги на таком уровне, чтобы продажа их приносила выручку  в ближайшей перспективе. Уровень  цен высокий или низкий определяется сложившимся уровнем спроса на рынке.

       Установление  цен на определенную номенклатуру товаров/услуг.

       Одновременная установка цен на ряд аналогичных  видов товаров/услуг, что делает более простым управление структурой цен, но при этом, в случае изменения  производственных затрат, поставщик будет вынужден либо изменять цены на все выпускаемые (предоставляемые) товары/у слуги, либо уменьшать затраты за счет внесения в нее изменений.

       Ценообразование на основе ощущаемой ценности товара/услуги.

       Оно базируется не на учете затрат компании на производства товара или оказание услуги и восприятием ее ценности Потребителем, Эта ценность товара/услуги должна создавать у Потребителя соответствующее представление о том, что без товара/услуги компании такого качества, ему просто не обойтись.

       Одним из методов повышения ценности является так называемая ценовая манипуляция, посредством которой несколько повышенная иена на товар/услугу воспринимается Потребителем как индикатор ценности их.

       Они могут использовать и принцип  контраста, когда на примерно одинаковые товары/услуги устанавливаются разные цены, что создает условия для улучшения восприятия Потребителями несколько более дорогих услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса за 2005 – 2007 гг.

       В последнее время произошло оживление отечественной промышленности, причем пищевая отрасль была в числе лидеров.

       В настоящее время внешние по отношению  к предприятию факторы оказывают  большее влияние на результаты деятельности, чем собственно усилия менеджмента

       Для пищевой промышленности характерны активные процессы изменений структуры конкурентного рынка — только половина предприятий занимает устойчивые позиции, в то время как остальные демонстрируют внутриотраслевую мобильность

       В последние годы в публикациях  по проблемам руководства предприятиями основное внимание уделяется управлению изменениями, источниками которых является нестабильная внешняя среда.

       С этой точки зрения развитие отечественных  производственных структур в постсоветский  период представляет огромный интерес — оно во многом уникально, так как масштабы и темпы подстерегающих их изменений можно считать беспрецедентными.

       Мы  полагаем, что систематизация и анализ приобретенного опыта и практики преобразований послужат генератором  новых идей в данной области менеджмента.

       На  российском рынке, как и на многих других развивающихся рынках, существуют трудности с доступом к сравнимой  и достоверной информации о деятельности хозяйственных объектов, В таких условиях разумно использовать простые инструменты, которые позволяют получить представление о финансовом состоянии и стратегии предприятий.

       Поэтому мы поставили перед собой цель изучить конкурентные стратегии предприятий в 2005-2007 гг. на основе факторного анализа открытой финансовой отчетности. Для этого проанализирована деятельность группы предприятий, представляющих пищевую промышленность.

       Выбор отрасли определялся следующими соображениями:

       наличием  большого количества предприятий;

       открытостью и доступностью финансовой отчетности;

       невысокой степенью монополизации;

       отсутствием тарифного регулирования со стороны  государства;

       сравнительно   коротким   производственным циклом;

       ориентацией на внутренний рынок;

       нацеленность  на конечный потребительский спрос.

       Таким образом, нами взята отрасль, в которой усилия менеджмента оказывают большое влияние на результаты производственно-финансовой деятельности, причем последние проявляются в обозримом периоде.

       В рамках отрасли обследованию подверглись средние и крупные предприятия, включенные в состав основных эмитентов России. Информации по ним собирается Федеральной комиссией по ценным бумагам РФ и раскрывается в рамках системы СКРИН.

       Все они представляют собой открытые акционерные общества (созданы в  первой половине 90-х годов при приватизации государственного и муниципального имущества). Для проведения расчетов использовалась только открытая информация. Всего в выборку вошло 107 предприятий, по которым собраны данные за 2005-2007 гг.

       В настоящее время произошло оживление отечественной промышленности, причем пищевая отрасль была в числе лидеров этого процесса. Однако рост объемных показателей (выручки от продаж, чистой прибыли, величины активов, величины собственного капитала) не сопровождался повышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности, если в качестве критерия взять рентабельность активов, рассчитанную по чистой прибыли (ROA). Данный показатель отражает, насколько прибыльно использование всего располагаемого капитала предприятия, независимо от его источников (т.е. и собственного, и заемного).

       Рентабельность  активов равна чистой прибыли, деленной на величину активов.

       За  рассматриваемый период в выбранной  группе при увеличении объемных показателей  более чем на 50% средняя рентабельность активов снизилась примерно на 20%, а доля убыточных предприятий возросла почти 2% .

       Отметим, что аналогичная ситуация характерна и для пищевой промышленности в целом.

       Для того чтобы выделить факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятий, применен метод анализ рентабельности, известный как система Дюпона.

         Она особенно ценна в принятии  конкретных решений. С помощью этого инструмента можно разбирать решения о ценах, вложениях в технологию, использовании ресурсов и изменениях производимого набора товаров. Он помогает менеджерам оценить величину дохода, который способна принести выбранная стратегия.

       Данный  подход концентрирует внимание на зависимости  доходности компании от:

       условий   конкуренции    на   товарных рынках (норма прибыли);

       реакции потребителей на решения менеджеров

       В рамках нашего анализа задействована  двух факторная модель.

       Отметим, что часто в формулу Дюпона включается дополнительный элемент  — финансовый леверидж, отражающий рискованность стратегии финансирования.

       С определенной степенью условности можно  считать, что показатель прибыльности продаж зависит от ситуации на товарных рынках и положения предприятия на конкретном сегменте рынка. Высокое значение прибыльности продаж является результатом удачной ассортиментной и товарной политики, а также политики ценообразования. Однако отметим, что оно во многом обусловлено состоянием конъюнктуры товарных рынков. Показатель оборачиваемости активов зависит от эффективности работы хозяйственной структуры (менеджеров и остального персонала). Его увеличение отражает, в частности, усилил менеджеров по эффективному использованию активов.

       Рассмотрим  влияние выделенных факторов на результирующий показатель рентабельности активов. Однако чтобы не перегружать статью эмпирическими данными, приведем только отдельные фрагменты для иллюстрации основных этапов проведенного исследования

       Анализ  показал, что примерно одинаковое значение доходности капитала обеспечивается различными сочетаниями прибыльности продаж и оборачиваемости активов. При этом дисперсия первого показателя выше, чем второго.

       Таким образом, можно сделать вывод, что пока внешние по отношению к предприятию факторы, а также удачная товарная и ассортиментная политика оказывают большее влияние на результаты деятельности, чем собственно усилия менеджмента, В частности, высокая прибыльность продаж характерна для растущих и ненасыщенных рынков, где конкуренция слаба, однако ускоренная оборачиваемость активов позволяет извлекать доходы из менее привлекательных и прибыльных сегментов рынка.

       Все исследуемые предприятия оказались разбиты на четыре группы.

       В квадрант 1 (высокая прибыльность-высокая оборачиваемость) попали компании, которые сочетают удачную товарную политику и эффективно используют ресурсы, т.е. отраслевые лидеры.

       Квадрант  2 (высокая прибыльность-низкая оборачиваемость) включает предприятия, действующие на товарном рынке с большой маржой прибыли (возможно, вследствие неэластичного спроса, высоких входных барьеров и т.п.). Такая маржа позволяет менеджерам достаточно либерально относиться к наличию избыточных или неэффективно используемых активов.

       В квадранте 3 (низкая прибыльность — высокая оборачиваемость) находятся структуры, функционирующие, вероятно, на конкурентном рынке, на котором представлены массовые продукты с эластичным по цене спросом.

       Но  и здесь возможно появление новых товаров, обеспечивающих их производителям рост прибыльности. В условиях ограниченного рынка высока вероятность «каннибализма» марок, т.е. ситуаций, когда новые изделия конкурируют с выпускаемыми и вытесняют их.

       Квадрант  4 (низкая прибыльность— низкая оборачиваемость) объединяет наименее успешные хозяйственные объекты. Действие и внешних и внутренних факторов для них неблагоприятно. Этим компаниям в первую очередь имеет смысл активизировать усилия по поиску иных рынков или товаров, по альтернативным вложениям имеющихся ресурсов.