На  протяжении 2005-2007 гг. происходили изменения конкурентных позиций предприятий выборки.

       На протяжении рассматриваемого периода происходило вымывание предприятий из секторов рынка, обеспечивающих высокую норму прибыли.

       Это представляется вполне закономерным, особенно в связи со снижением  действия эффекта импортозамещения, который был значимым фактором развития пищевой промышленности сразу после кризиса 1998 г.

       Каковы  же направления изменений относительных конкурентных позиций предприятий выборки? Ответ на данный вопрос чрезвычайно важен.

       Сначала рассмотрим общетеоретические посылки.

       Существенным (т.е. не ограничивающимся рамками одного квадранта матрицы) ухудшением конкурентной позиции предприятия мы считаем снижение значения хотя бы одного из рассматриваемых показателей при неувеличении другого. Улучшение положения компании предполагает рост значения хотя бы одного фактора при неуменьшении другого.

       Разнонаправленную динамику показателей мы квалифицируем как положительную или отрицательную в зависимости от изменения ROA.

       К началу 2008 г. по отношению к 2005 г. примерно половина предприятий рассматриваемой группы сохранила позиции (или незначительно поменяли свое положение — в пределах одного и того же квадранта).

       У остальных обследованных объектов произошли существенные подвижки.

       11% компаний выборки улучшило ситуацию, а 36% -оказались в худшей конкурентной позиции. О тенденциях изменений примерно у 3% предприятий трудно сказать что-то определенное. Такая динамика, на наш взгляд, отражает обострение конкуренции на фоне снижения показателей эффективности управления активами, а также роста запасов и затрат.

       Итак, более трети предприятий ослабили конкурентные позиции.

       Наиболее  значительные подвижки произошли из первого квадранта в третий и из второго в четвертый, т.е. за счет снижения нормы прибыли, которое не в полной мере компенсировалось ростом оборачиваемости. Это является результатом либо ужесточения конкуренции на товарных рынках, либо роста затрат, либо совокупного влияния данных факторов.

       Подавляющее число предприятий, у которых  при высокой оборачиваемости упала норма прибыли, производители хлеба и хлебопродуктов (10 предприятий). Кроме того, из второго квадранта в четвертый перешли производители пива, табачные фабрики и спиртовые заводы, которые не смогли воспользоваться преимуществами высокой прибыльности продукции на этапе расширения рынка и вынуждены были уменьшить норму прибыли (прежде всего в ответ на усиление конкуренции, спросовые ограничения и давление со стороны иностранных конкурентов).

       Отметим также, что девять предприятии снизили  эффективность использования активов при сохранении нормы прибыли, а у трех - упала одновременно и оборачиваемость, и норма прибыли.

       В то же время около 11 % предприятий  усилили свои конкурентные позиции. Причем подавляющее большинство хозяйственных объектов, перешедших из четвертого квадранта в третий, т.е. которые при сохранении нормы прибыли смогли увеличить оборачиваемость активов, представлено хлебокомбинатами и молокозаводами (например, ОАО «Сибирское молоко»).

       Изменение позиций по направлению из второго квадранта в третий наблюдал ось лишь в трех случаях. Так, ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» (Алтайский край) в условиях жесткой конкуренции, развернувшейся на рынке хлебобулочных изделий, сумело при снижении нормы прибыли увеличить оборачиваемость активов. Отметим, что не было ни одного обратного перехода (из третьего квадранта во второй), т.е. ни одному предприятию не удалось за счет снижения оборачиваемости активов увеличить норму прибыли. Такое интересное сочетание факторов можно было бы рассматривать как достижение предприятием «рыночной власти», позволяющей увеличить норму прибыли за счет усиления монопольного положения на рынке и получения возможностей воздействовать, в частности, на иены поставщиков.

       Из  приведенных данных можно сделать  вывод, что для пищевой промышленности характерны активные процессы изменений структуры конкурентного рынка — только половина предприятий занимает устойчивые позиции, в то время как остальные демонстрируют внутриотраслевую мобильность. 
 
 
 
 
 

Заключение

       Проделанная работа позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии.

       На  ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон.

       К началу 1970- х гг. практически все  крупные и большинство среди их фирм стали выпускать разнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектами стратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий.

       Сегодня процесс диверсификации производства активно развиваемся, таким образом, при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условия функционирования организаций

       Единицей  такого анализа стала являться стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), или единица  бизнеса, т.е. отдельный сегмент окружения организации, на который она имеет или желает получить выход.

       Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два  основных подхода к типологизации  стратегий: априорный и апостериорный.

       Априорный подход предполагает, что типы стратегий  формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий.

       Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций.

       Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые  будут составлять основу при создании типологии стратегий.

       Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегии, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

Список  использованной литературы

1. Акимова И  М Промышленный маркетинг. - Киев: Общество «Знания». 2007. - 294 с.
2. Боровских H.R. Конкурентоспособность продукции птицеводства: экономика, стратегия, управление: Монография. - Омск: Изд-во ФГОУВПО ОмскАУ, 2004.- 196 с
3. Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта, М, М., Консалтинговая группа "Имидж-контакт", Издательский дом "Инфра-М", 2006.
4. Голубкин Е.П. Основы маркетинга. - М.. Иэд-во «Финпресс», 2006. - 656 с.
5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г "Зайцев, ММ. Соколова.— М.: Юристъ, 2002. - 416 с.
6. Кеворков В., Леонтьев С. Политика и практика маркетинга, М, БИЗНЕС-ТЕЗАУРУС, 2005.
7. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,  стратегия, безопасность /Т.Е. Клейнер, Р.М Качалов. М.: Экономика, 2007. -350 с.
8. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб пособие. - СПб. - 2005. - 284 с.
9. Куприянов И.С. Стратегический менеджмент и строительстве: Учеб. пособие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненкпв. Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М. 2004.- 336 с.
10. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность, -М.. Изд-во «Аяьфа~Пресе», 2004.-  160 с.
11. Михайлова Е.А, Основы бенчмаркинга, М., Юристь, 2005.
12. Пинов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Паноа, И.О. Коробейников- М.. ЮНИТИ ДАНА, 2005. - 285 с.
13. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы, под редакцией АЛ, Колобова, И.Н. Омельченко, М., МГТУ имени Баумана,2001.
14. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность: динамика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Шив Ч.Д., Хайэм А.У. "Курс МВД по маркетингу", М., "Альпина Паблишер", 2003.
16. Юданова А.Ю Конкуренция: теория и практика: Учеб.-иетод. пособие.- М: «ГНОМ-ПРЕСС», 2004
17. Зуб А. Т. стратегический менеджмент; Теприя и практика. - М.: 2007.