По  результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

       Важность  и необходимость проведения внутреннего  анализа определяются изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия.

       Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна  условиям деятельности российских предприятий.

       Формирование  и развитие конкурентных стратегий  предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.

       Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентных стратегий.

       Аналогично  методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

       С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентною развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона.

         С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами изданном рынке.

       На  основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

       область экономической стратегии хозяйствующих  субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

       разнообразие  стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при  котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающейся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

       конкурентная  стратегия представляет собой деловую  стратегию предприятия, она разрабатывается  на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

       процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное  значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

       процесс реализации стратегии является сложным  управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ конкурентных стратегий малого бизнеса

2.1. Клиентоориентировваные  стратегии малого  бизнеса

       Большинство современных компаний функционируют  в виде де централизованных бизнес-единиц и команд, которые намного больше приближены к потребителю, чем персонал всей компании.

       Специалистами этих подразделений установлено, что  конкурентоспособность повышается в основном за счет нематериальных активов, а именно знаний и способностей ее сотрудников, сложившейся корпоративной культурой, а не столько инвестициями в материальные активы и доступу к капиталу.

         Тем самым, осуществление стратегии требует, чтобы усилии всех бизнес-единиц, вспомогательных подразделений, в том числе сервисного сопровождения и гарантийного обслуживания, и отдельных их сотрудников были сонаправлены и тесно взаимосвязаны.

       С быстрыми изменениями в технологии, конкурент ной среде и условиях функционирования компании, формулировка и осуществление стратегии должны стать непрерывными и всеобъемлющими процессами.

       Компаниям сегодня требуется специальным  язык для интерпретации стратегии, процессов и систем, которые помогают им ее реализовывать и получать обратную связь в процессе се реализации. Успех достижим лишь тогда, когда осуществление стратегии становится ежедневной задаче» каждого ее сотрудника, а сама компания в своей деятельности придерживается следующих принципов.

       Скорость, с которой осуществление новых  стратегий принесло результаты ведущим мировым лидерам, указывает на то, что успехи компаний не были связаны ни с началом выпуска принципиально нового вида товара или оказанием нового вида услуги, ни с осуществлением крупномасштабных капиталовложений, ни даже с развитием новых нематериальных или "интеллектуальных" активов. Компании, конечно же, занимались разработкой новых товаров или услуг и инвестированием как в материальные, так и в нематериальные активы. Но они не смогли бы извлечь столь масштабную прибыль от этих инвестиций в течение двух ближайших лет. Чтобы достичь вышеописанных результатов, они должны были, прежде всего, сосредоточиться на более полном использовании ресурсов и активов, материальных и нематериальных, которые уже имелись у них.

       Сонаправленность  усилий всех подразделении на реализацию рыночной стратегии

       Достижение  эффекта синергии — это самая  главная цель осуществления реформирования организационного проекта. Компании состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц, каждая из которых имеет свою собственную стратегию. Чтобы итог деятельности компании в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов деятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть связны между собой и стать единым целым.

       Задача  эта, однако, труднодостижима, компании традиционно разбиваются на полразделения с учетом их функциональной специализации, например, производственное подразделение, финансовый, маркетинговый, продаж, разработки новых товаров/услуг, информационных технологий и материального обеспечения отделы. В каждом подразделении преобладает своя собственная сфера знаний, своя корпоративизм культура, свой язык общения. Отсюда возникают проблемы с коммуникациями между ними, отсутствием ясного понимания роли и задач каждого из них в реализации рыночном стратегии компании.

       Некоторые исследователи сомневаются в целесообразности разъяснения стратегии каждому сотруднику компании, опасаясь, что ценная информация может просочиться к конкурентам. В ответ ни этот скепсис Б. Бэйкер, исполнительный вице-президент компании "Mobil", заявил: "Осведомленность и нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если паши сотрудники о пей не осведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск".

       При этом сотрудники должны быть осведомлены потом, что такое сегментация потребительского рынка, маржинальная прибыль и маркетинг взаимоотношений с Потребителями. Все это необходимо делать, чтобы осуществление стратегии действительно стало ежедневной задачей каждого сотрудника, потому как каждый помял ее и был заинтересован в ее реализации.

       Для большинства компаний в основе осуществлении  процесса управления лежит бюджет и  бизнес-план Ежемесячное заседание  совета директоров традиционно посвящено сопоставлению плановых и фактических показателей деятельности компании, анализу изменения производительности по отношению к прошлым результатам и поиску путей устранения этих расхождений. Ничего косного в этом подходе нет. Тактический менеджмент необходим.

       Но, увы, большинство компаний только этим и ограничиваются. Не проводится никаких собраний, на которых менеджеры обсуждали бы стратегию. Так по данным зарубежных исследований, 85 процентов команд управленцев мировых лидеров, тратят на обсуждение стратегии менее чем по часу в месяц. Не удивительно, что компании, в которых собрании по обсуждению стратегических планов даже не внесены в общеорганизационный календарь или повестку дня подразделений, оказываются не в состоянии осуществить эти стратегии. В тех же из них, кто ориентирован на стратегию, подход к этой проблеме совсем иной и тогда им удается достичь потрясающих результатов.

       Одним из методов такого управления стратегией, назовем его "процессом двойной  петли", является объединение управлении тактикой (бюджет компании, ее подразделений и ежемесячная отчетность) и управления стратегией в единый постоянный и непрерывный процесс. В подходах к ее реализации остановимся на трех основополагающих моментах.

       Во-первых компания должна связывать стратегию с процессом бюджетного планирования и постоянно анализировать, насколько предложения сотрудников влияют или могли бы повлиять, если они были почему-то отвергнуты, на улучшение общих показателей работы.

       Во-вторых, компания проводит регулярные совещания управленцев всех уровней с целью поиска путей повышении эффективности реализации стратегии. Главное, чего необходимо добиваться организацией и проведением таких совещаний, должно стать вовлечение управленцев в процесс управлении, формирование у них чувства сопричастности и большей моральной удовлетворенности от выполняемой работы.

       Система информационной обратной связи для  решения этой задачи имеет приоритетное значение.

       Реализация  новой стратегии неизбежно повлечет за собой изменение подходов к  работе всех без исключения структур компании. В данном контексте особое место уделяется командной работе управленцев в координации происходящих процессов. Но при этом следует понимать, что если высшее руководство не возьмет на себя функции лидера, то никаких изменений не произойдет, стратегия не будет осуществлена и возможность для достижении выдающихся результатов будет окончательно упущена.

       Как только усилия всех работников компании мобилизованы, основное внимание должно быть уделено проблеме ее управляемости  с акцентом на стремительный командный подход, к борьбе с непредсказуемым характером протекании процесса перехода к новой модели взаимоотношений между подразделениями. Наконец, через какое-то время, появляется новая система управления — стратегический менеджмент, которая и превращает вновь обретенные корпоративные ценности и появившиеся структурные изменения в новую систему управления, При этом некоторые стадии процесса перемен могут протекать на протяжении двух или даже трех лет.