Виды и сущность мотиации

       - потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими);

       - потребность в социальной солидарности (желание «быть как все», добросовестность перед партнерами, коллегами).

       Современные теории мотивации, основанные на результатах  психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Таким образом, среди теоретических основ менеджмента персонала явно наметилась дифференциация различных подходов к развитию персонала.

       Один  из них, традиционный, возник сто лет назад из стремления рационализировать управленческие процессы. Формирование этого подхода связано с именами: Ф. Тейлор, Г. Форд, А. Файоль, М. Вебер. На протяжении столетия менеджмент эволюционировал, перенося внимание с одних объектов управления на другие².

       Ф. Тейлор одним из первых предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. Г. Форд добился на этой основе поразительных успехов поточного производства. А. Файоль рассматривал в качестве объекта рационализации не столько труд рабочих, сколько организацию в целом. Выделение специальных функций управления расширило сферу разделения труда, включив в нее управление. М. Вебер в своей теории рациональной бюрократии довёл до совершенства принцип функционального управления. Эти идеи получили развитие в психотехническом направлении изучения мотивации (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

       Второй  подход, рассматривающий персонал как совокупность мотивированных личностей включает в себя:

       а) теорию мотивации (Ф. Герцберг);

       б) школы поведенческих наук и посреднических переменных (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис);

       в) теорию решений (П. К. Анохин, Б. Ф. Ломов, О. К. Тихомиров, Х. Томэ, Г. Рис, П. Циллер);

       г) теорию  удовлетворенности (Г. Саймон и Ю. Козелецкий);

       д) типологическую теорию Д. Холланда;

       е) теорию развития (Э. Гинцберг, У. Джейд, Д. Сьюпер), когнитивный подход (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р. Л. Солсо).

       Теория  мотивации Ф. Герцберга. Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.

       Третий  подход в гораздо большей степени  основывается на представлениях о природе  мотивов, потребностей и ценностей  человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению  уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц).

       С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т. д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.

       Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

       - задания, которые получает подчиненный;

       - качество выполнения задания;

       - время получения задания;

       - ожидаемое время выполнения задачи;

       - средства, имеющиеся для выполнения задачи;

       - коллектив, в котором работает подчиненный;

       - инструкции, полученные подчиненным;

       - убеждение подчиненного в посильности задачи;

       - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

       - размер вознаграждения за проведенную работу;

       - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

       Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

       «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

       «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

       Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

       Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

       Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

       Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

    Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

       Четвертый подход, зародившийся во второй половине прошедшего века, который рассматривал человека как изменяемый потенциал, еще не сформировался окончательно. Но уже сейчас можно выделить круг научных дисциплин, составляющих его основу. Это, прежде всего: теория систем, теория организации, синергетика, теория коммуникаций.

       После рассмотрения основных теорий трудовой мотивации можно сделать вывод, что основные положения представленных теорий, безусловно, важны и должны быть учтены в процессе управленческой деятельности. Однако ни одна из них не дает четких, охватывающих всю совокупность факторов и средств рекомендаций в отношении управления персоналом современной организации. В теориях мотивации нет незыблемых законов, в каждой из них есть сильные и слабые стороны, положения: они развиваются под воздействием внешних условий и являются отражением своей эпохи³. 

2. Виды  мотивации и их характеристика

       Особую  важность имеет попытка выявить  влияние мотивации трудового  поведения на результаты деятельности организаций. В целом, трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности.

       Формирование  этих внутренних побудительных сил  трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. Мотиваторами можно назвать основания или предпосылки мотивации. Они определяют предметно-содержательную сторону мотивации, ее доминанты и приоритеты. Мотиваторами выступают стимулы социального и предметного окружения либо устойчивые потребности и интересы.

       Цель - это осознанный, запланированный результат работы, которого мы хотим достичь. Но одного нашего желания мало. Надо, чтобы и наши сотрудники восприняли нашу цель как свою собственную, иначе говоря, были мотивированы на ее воплощение.

       Для того чтобы цель предстоящего дела мотивировала работника на ее достижение, необходимо знать его характер и особенности его целеобразования. Оно может происходить двумя путями: во-первых, принятием целей, поставленных кем-то извне, а, во-вторых, самостоятельной постановкой целей. Цели, как известно, разделяются на объективные, или внешние (заданные обществом, организацией, окружающими людьми, то есть не зависящие от воли работника), и субъективные, или внутренние (поставленные человеком самостоятельно). По отношению к первым можно выделить три категории работников: одни их полностью разделяют и принимают, другие принимают лишь частично, третьи - практически отвергают. Аналогично можно выделить две группы сотрудников по их способности к самостоятельной постановке целей: способные к такой постановке и неспособные.

       Обычно  субъективная цель порождается несколькими  внутренними мотивами. Работник, сам  поставивший перед собой определенную цель, как правило, добивается ее осуществления  гораздо интенсивнее, нежели тот, перед  кем ее выдвинули другие. Самостоятельная постановка цели - эффективный стимул. А вот общие цели, носящие характер деклараций, плохо стимулируют к деятельности. Таким образом, конкретизация цели, разработка промежуточных этапов и средств ее достижения - это важный мотивационный фактор.

       Что же касается внешних целей, то следует  помнить, что такая цель далеко не всегда становится значимой для работника. Внешне (зачем портить отношения  с начальством!) он может согласиться  с ним, но найдет десятки способов уклониться от поручения, попросту саботировать его.

       Внешние цели, даже если они декларируются  в нормативных актах или заявляются самыми высокими должностными лицами, не всегда автоматически становятся личными целями деятельности сотрудников, которые находятся на гораздо  более низких ступенях служебной иерархии. Перед тем как выполнить то или иное требование, они частенько задают себе простой вопрос: «Кому это надо?». И отвечают: «Это надо начальнику участка, главному менеджеру, руководителю предприятия и т.п., но только не мне». А если нет личной заинтересованности - зачем выкладываться?⁴

       Потребность в самовыражении. Поручение более  сложных и ответственных, чем  другим работникам, заданий. Передача дополнительных полномочий. Предоставление большей самостоятельности в действиях. Возможность регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям деятельности. Привлечение к участию в профессиональных конкурсах, соревнованиях. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов). Предоставление возможности заниматься решением интересующих проблем. Потребности в признании и статусе. Публичная похвала за достигнутые успехи. Премирование. Включение в резерв руководящих кадров.