ОАО «Телен» обеспечивает добычу угля  на Харбалахском  каменноугольном месторождении. Данное месторождение относится к Нижне-Алданскому району Ленского бассейна, расположенного на левобережье реки Амга.

       Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации. Прибыль, оставшаяся у Общества после уплаты налогов и иных обязательных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.  
 

       2.2 Оценка мотивационного климата  ОАО «Телен» 

       Исследование  мотивации в рамках организации  играет важную роль на всех этапах разработки мотивационной стратегии. Методы сбора информации должны быть гибкими, чтобы позволить оценить состояние мотивационного управления в производственной организации, диагностировать актуальные и потенциальные проблемы, получить информацию о мотивационных особенностях персонала (его интересах, потребностях, притязаниях и ожиданиях), выбрать средства мотивации и оценить результаты их применения.

       Учет  особенностей мотивации трудовой деятельности работников позволит создать оптимальные условия труда и добиться максимального соответствия между мотивами персонала и системой стимулирования организации.

       Стремление работать на предприятии с хорошими условиями и организацией труда, удобным режимом работы является важным мотивом для работников. Хорошо организованный процесс трудовой деятельности существенно влияет на уровень удовлетворенности трудом.

       Половина  работников ОАО «Телен» (50 %) имеют среднее специальное образование, 15 % — высшее образование и 35% – общее среднее образование.

       По  возрастному составу получаем следующие  результаты:

       — до 30 лет – 27 человек (34,2 %),

       — до 50 лет – 34 человека (43,0 %),

       — свыше 50 лет – 18 человека (22,8  %).

       Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация персонала. Ежегодно разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала.

       В ОАО «Телен» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

       Система оплаты труда, формы материального  поощрения, размеры тарифных ставок, а также нормы труда устанавливаются  по единой тарифной сетке (ЕТС) и закрепляются в коллективном договоре, а также в коллективном договоре предусмотрен внутренний распорядок работы.

       Оплата  труда осуществляется в соответствии с бюджетом организации. Установлена система оплаты повременно-премиальная.

       Всем  работникам ежемесячно выдаются расчетные листы не позднее дня выдачи заработной платы. Выдача заработной платы производится ежемесячно 12  числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным днем или праздничным, то она выдается накануне. Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за два дня до начала отпуска, при условии подачи заявления на отпуск не позднее двух недель до начала отпуска.

       Труд  работников оплачивается согласно штатного расписания, используя установленные должностные оклады.

       На  предприятии широко используется авансовый  порядок расчета по заработной плате. Работникам выдается аванс, а окончательный  расчет производится при выплате  заработной платы. Размер аванса определяется соглашением администрации предприятия. Авансы начисляются в размере обычно не более 40 % оклада, но за вычетом налогов.

       Удовлетворенность персонала повышается за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, также проводятся выезды в город Якутск на различные культурно-массовые мероприятия, организовываются спортивные соревнования, что сближает коллектив и повышает внутреннюю мотивацию работников. Дополнительных средств на обеспечение социальных льгот не выделяется. Закреплены следующие социальные льготы – оплачиваемый отпуск, оплата больничного листа, выделение путевок по социальному страхованию, а также оплата проезда к месту отдыха и обратно в пределах Российской Федерации.

       В организации применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение – выплата премии. Премия является фиксированной величиной и изменяется при пересмотре оплаты заработной платы.

       В данном случае у нас ситуация, когда сотрудники считают премию по результатам работы частью своего оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

       По  законодательству работодатель не имеет  права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Система морального стимулирования также не развита.

       2.3 Повышение эффективности  работы с помощью мотивации  в ОАО «Телен»

       Ни  одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

       Эволюция  применения различных моделей мотивации  показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

       Основным  документом, на основании которого работник выполняет вмененные ему  обязанности, является должностная  инструкция. Должностные обязанности  работника могут быть подробно изложены в трудовом договоре, в этом случае не требуется составления должностной инструкции. В том случае, если обязанности предписываются должностной инструкцией, она является неотъемлемой частью трудового договора. Должностная инструкция закрепляет правовой статус и место каждого работника в системе и структуре управления, позволяет обоснованно оценить результаты его деятельности, определяет задачи, функции, права и ответственность работника. Содержание разделов должностной инструкции не должно противоречить трудовому договору, заключенному между работодателем и работником. В должностной инструкции необходимо четко определить цель деятельности сотрудника, задачи по выполнению этих целей; исходя из задач, конкретизировать обязанности; для выполнения обязанностей предоставить сотруднику определенные права; закрепить критерии оценки деятельности по выполнению поставленных задач; определить границы ответственности, порядок взаимодействия сотрудника в рамках его должности.

       Основой для разработки должностных инструкций работников являются квалификационные требования⁶ к должностям работников организации. Квалификационные требования предназначены для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования кадров, обеспечения единства при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним требований, а также принятии решений о соответствии занимаемым должностям при проведении аттестации.

       Организационные методы управления включают в себя такие факторы как привлечение работников к участию в делах организации; возможность развития их навыков и умений; предоставление содержательной и интересной работы. Данная категория методов должна актуализировать мотивы с целью реализации внутреннего творческого потенциала работников и учитывать характеристики категорий персонала и их личностные и производственные качества.

       Экономические методы воздействия представляют собой  все многообразие форм экономической деятельности предприятия (планирование, ценообразование, налогообложение, заработная плата). Здесь важным средством воздействия на персонал организации выступает материальное вознаграждение. Формирование оплаты труда, ее соответствие требованиям и ожиданиям работника на сегодняшний день является основным стимулом к высокопроизводительному труду практически для всех категорий работников. Какой должна быть заработная плата, ее размеры и формы, определяет руководство организации.

       Основой «материальной» мотивации является заработная плата. Заработная плата  относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому за выполненную работу. Очевидно также, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате. Также необходимо определить (конкретизировать) систему оплаты труда в организации, обозначить понятие базовой (основной) части заработной платы, а также неосновной части заработной платы (в случае применения такой системы оплаты труда в организации – например, надбавки за стаж работы, за высокопроизводительный труд, за выполнение особо важных и сложных работ, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и др.), определить сроки и место выплаты заработной платы.

       В Положении о премировании работников в первую очередь должно быть оговорено, что премия не является обязательной выплатой и начисляется работникам в зависимости от результатов работы организации и индивидуального вклада работника за определенный период. Помимо видов премий (ежемесячные, квартальные, годовые, по результатам работы за определенный период и др.) необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться результаты труда.

       Положение о заработной плате работников и  Положение о премировании работников являются составными частями системы  материального стимулирования.

       При подготовке этих документов необходимо учитывать, что система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику, размер поощрения должен быть объективным и обоснованным (как экономически, так и психологически), показатели для поощрения должны восприниматься каждым работником как правильные, работник должен видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

       К социально-психологическим методам следует отнести такие виды как создание корпоративной культуры, возможность персонала принимать участие в решение вопросов, связанных с их трудовой деятельностью, создание благоприятной атмосферы в коллективе, соответствие заданий квалификации работника, особенностям его характера и типу личности. Правильно организованная кадровая политика располагает работника к достижению высоких результатов в процессе трудовой деятельности. В целях повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального стимулирования, желательно ввести в организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы).

       Первая  группа социальных факторов — повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:

• Развитие профессиональных способностей наемного работника, используя обучение в процессе труда;
• Повышение по службе;
• Ротация;
• Участие в рабочих совещательных органах:
• Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).

       Вторая  группа социальных факторов — повышение социального статуса работника в обществе (развитие социальной компетентности):

• Развитие интеллектуальных способностей наемного работника, используя его внепроизводственную деятельность вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);
• Привлечение к решению проблем предприятия, используя возможности внешней среды;
• Внепроизводственное обучение не по специальности;
• Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;
• Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.