Морально-психологические методы мотивации направлены на удовлетворение социальных потребностей личности: профессиональная гордость; возможность самовыражения в труде; признание; достижение цели; атмосфера уважения и доверия в коллективе и другие. Система реализации данной группы управленческих воздействий должна основываться на четких знаниях потребностей персонала и соответствовать им.

       Применительно к исследуемой организации можно  предложить разработку основ и направлений корпоративной культуры (системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм, миссия, философия и традиции организации и т.п.). Также могут применяться такие формы работы как создание музея истории организации или оформление стендов, на которых помещаются материалы об истории создания и деятельности ОАО «Телен», в том числе и оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета), занесение работников в книгу истории организации, награждение Почетной грамотой организации. Может быть установлен определенный порядок подготовки и проведения корпоративных праздников, празднования юбилеев сотрудников и т.п.

       Целью применения на практике данных методов является создание и поддержание корпоративного духа, благоприятного социально-психологического климата. Удовлетворенность социально-психологическим климатом значительно влияет на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе. Также большое влияние имеют моральные стимулы, общественное влияние. Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам работников повышают производительность труда, но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью; человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе⁷. Метод убеждения основывается на стремлении руководителей удовлетворить потребности работников в самовыражении, самореализации, укрепить в них уверенность в сопричастности к общей цели. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации⁸.

       К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т. п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

       Для поддержания работоспособности персонала руководитель должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, оценки и аттестации персонала. Управление человеческими ресурсами организации базируется на результатах анализа деятельности подразделений и конкретных работников. Анализ деятельности позволяет четко определить положение каждого рабочего места в структуре организации, уровень компетенции, объемы выполняемых работ, функциональные обязанности сотрудников, уровень требуемой квалификации, особенности взаимодействия с коллегами и т.п.  
В целях упорядочения применения различных оценочных процедур в работе с персоналом в организации разрабатывается Положение об оценке персонала.

       Основной  задачей оценки деятельности персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение и совершенствование различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в организации, выявление «сильных и слабых сторон» работников, применение результатов оценки при решении конкретных вопросов деятельности способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на поведение и деятельность объекта оценки.

       Критерии  оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и стремлению сотрудников быть успешными. При этом необходимо обеспечить единый подход к оценке во всех подразделениях, выработать у руководителей единое представление в отношении реализации процедур оценки. Можно предложить провести разработку критериев оценки руководителям совместно с работниками их структурных подразделений. В этом случае процедура оценки не будет расцениваться сотрудниками как что-то навязанное сверху. Оценка должна «работать» на определенные кадровые программы: повышение в должности работника, направление на учебу, зачисление в резерв кадров на руководящие должности и т.п. Работники, в отношении которых проводится оценка, должны быть ознакомлены с ее результатами (обратная связь). В целях повышения эффективности проведения оценки она должна проводиться менеджером по персоналу совместно с линейными руководителями. Для этого необходимо «прописать» методику процедуры оценки, в которой подробно отразить методы и параметры оценки.

       С развитием личности расширяются возможности и потребности в самореализации и самовыражении. Потребности людей постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая «сработала» один раз, окажется такой же эффективной и в дальнейшем. Процесс мотивации может быть бесконечен. В целях повышения эффективности работы необходимо проводить мероприятия по обучению и профподготовке уже работающих сотрудников с целью выявления их способностей и возможностей в организации. В этих целях эффективно проводить стажировку работников в других структурных подразделениях организации или в других организациях, ротацию работников. Одним из направлений работы по управлению персоналом является подготовка и формирование управленческих резервов. Для создания в коллективе атмосферы, побуждающей к повышению профессионального уровня и качественному исполнению трудовых обязанностей, можно, например, организовать проведение соревнований между подразделениями, конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения». В зависимости от возможностей организации могут применяться и другие формы работы с персоналом, но все эти мероприятия в целях юридической обоснованности их проведения желательно подкреплять нормативной документацией.

       Для придания всем вышеперечисленным локальным нормативным актам юридической силы их необходимо вводить в действие соответствующими приказами руководителя или решением коллегиального органа организации (вышестоящей организации).

       Таким образом, системы мотивации и  стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.  
 

 

       Заключение

       Таким образом, в ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

       Трудовая  мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

       Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

       После рассмотрения основных теорий трудовой мотивации можно сделать вывод, что основные положения представленных теорий, безусловно, важны и должны быть учтены в процессе управленческой деятельности. Однако ни одна из них не дает четких, охватывающих всю совокупность факторов и средств рекомендаций в отношении управления персоналом современной организации. В теориях мотивации нет незыблемых законов, в каждой из них есть сильные и слабые стороны, положения: они развиваются под воздействием внешних условий и являются отражением своей эпохи.

       По  мнению отечественных социологов к  добросовестному труду побуждают  следующие мотивы:

       - увлеченность профессией, своим делом;

       - ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

       - осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

       С точки зрения западных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:

       - Рабочая среда.

       - Вознаграждения.

       - Безопасность.

       - Личное развитие и профессиональный рост.

       - Чувство причастности.

       - Интерес и вызов.

       - Материальная заинтересованность.

       - Моральное стимулирование (льготы, поощрения и пр.)

       Идеальная работа должна:

       - иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

       - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

       - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах);

       - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

       - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

       Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

       Данная  работа написана на материалах ОАО  «Телен».

       В ОАО «Телен» применяется такой метод стимулирования, как внешнее вознаграждение – выплата премии. Премия является фиксированной величиной и изменяется при пересмотре оплаты заработной платы.

       В данном случае, сотрудники считают премию по результатам работы частью своего оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

         В должностной инструкции необходимо четко определить цель деятельности сотрудника, задачи по выполнению этих целей; исходя из задач, конкретизировать обязанности; для выполнения обязанностей предоставить сотруднику определенные права; закрепить критерии оценки деятельности по выполнению поставленных задач; определить границы ответственности, порядок взаимодействия сотрудника в рамках его должности.

       Для персонала ОАО «Телен» желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате.

       Дать возможность персоналу принимать участие в решение вопросов, связанных с их трудовой деятельностью, создание благоприятной атмосферы в коллективе, соответствие заданий квалификации работника, особенностям его характера и типу личности.

       Таким образом, системы мотивации и  стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

 

       Список использованных источников и литературы 

       

1. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,1998.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
4. Камалова В.Д. Экономика фирмы. М.: Банки и биржи, 1998.
5. Комаров М. А.  Менеджмент, ЮНИТИ,1998.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
7. Мескон М. Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1999.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001, 142 с.
9. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002.
12. Управление персоналом /Под ред. СИ. Самыгина. Ростов н/Д: Феникс, 2001.
13. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 2-е изд. - М.: Информационно- внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб., 2000.
15. Слинкова, О. К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы / О. К. Слинкова. – Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2005.
16. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
18. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. - №10.- С 12-15.
19. Корниенко В. Стили управления как мотивирующий фактор// Управление персоналом 99г. №5
20. Соболев М, Рожкова Т, Как разработать систему материального стимулирования персонала // Финансовый директор. 2004. №4
21. Фатхутдинов Р., Сивкова Л. Принуждение, побуждение, убеждение: новый подход к методам управления // Управление персоналом. – 1999. – № 2