Виды и задачи производственного планирования

различных  видах  деятельности  и   определение   приоритетов   по

конкретным видам  деятельности с точки зрения  ее  эффективности  и

обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений  диверсификации видов деятельности, поиск  новых

более  эффективных  видов  деятельности  и  определение  ожидаемых

результатов.

      При  выборе стратегии необходимо  иметь в виду, что новые стратегии   как

в  традиционных  отраслях,   так   и   в   новых   сферах   бизнеса   должны

соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

      Как  видно из  схемы,  перспективы   и  цели  связаны  между   собой  для

выработки   стратегии.    Текущие    программы    ориентируют    оперативные

подразделения   в   их   повседневной   работе   по   обеспечению    текущей

рентабельности;  стратегические  программы  и  бюджеты  закладывают   основы

будущей   рентабельности,   что   требует   создания   системы   исполнения,

построенной на управлении проектами. 
 
 

   

  Схема стратегического планирования 

      Стратегический  план выражен стратегией корпорации.  В  нем  содержатся

решения относительно сфер деятельности и выбора  новых  направлений.  В  нем

могут  перечисляться  основные   проекты   и   задаваться   их   приоритеты.

Разрабатывается   он   на   уровне   высшего   звена   управления.    Обычно

стратегический план не содержит количественных показателей. 

            

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 

 Среднесрочные  планы чаще всего охватывают  пятилетний срок как наиболее

соответствующий   периоду   обновления    производственного    аппарата    и

ассортимента   продукции.   В   них   формулируются   основные   задачи   на

установленный период, например, производственная стратегия  фирмы в  целом  и

каждого   подразделения   (реконструкция   и   расширение   производственных

мощностей, освоение новой продукции и  расширение  ассортимента);  стратегия

сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком  и

внедрение на новые  рынки, проведение мероприятий,  содействующих  расширению

сбыта);  финансовая  стратегия  (объемы  и   направления   капиталовложений,

источники  финансирования,  структура  портфеля  ценных   бумаг);   кадровая

политика  (состав  и  структура  кадров,  их  подготовка  и  использование);

определение объема и структуры  необходимых  ресурсов  и  форм  материально-

технического   снабжения   с   учетом   внутрифирменной   специализации    и

кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают  разработку

в определенной последовательности мероприятий,  направленных  на  достижение

целей, намеченных долгосрочной программой развития.

      Среднесрочный  план обычно содержит количественные  показатели,  в  том

числе и в отношении распределения ресурсов.  В нем приводятся  детальные

сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях  и  источниках

финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

      Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно

на один год)  оперативных  планов  для  компании  в  целом  и  ее  отдельных

подразделений в  международном масштабе, в  частности,  программ  маркетинга,

планов  по  научным  исследованиям,  планов  по  производству,  материально-

техническому  снабжению.  Основными  звеньями  текущего  плана  производства

являются календарные  планы  (месячные,  квартальные,  полугодовые),  которые

представляют собой  детальную  конкретизацию  целей  и  задач,  поставленных

перспективным  и  среднесрочным  планами.  Календарные  планы   производства

составляются  на  основе  сведений  о  наличии  заказов,  обеспеченности  их

материальными Ресурсами, степени загрузки производственных  мощностей  и  их

использовании с учетом обусловленных сроков  исполнения  каждого заказа.  В

календарных планах производства предусматриваются расходы на  реконструкцию

имеющихся мощностей,  замену  оборудования,  сооружение  новых  предприятий,

обучение рабочей  силы. В планы по сбыту  продукции  и  предоставлению  услуг

включаются показатели по экспорту  продукции,  заграничному  лицензированию,

предоставлению технических  услуг и обслуживанию.

      Оперативные  планы реализуются через систему   бюджетов  или  финансовых

планов, которые составляются обычно на год или на  более  короткий  срок  по

каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а  затем  консолидируются

в единый бюджет, или  финансовый план фирмы.  Бюджет  формируется  на  основе

прогноза сбыта (главным  образом  обеспеченности  заказами  и  распределения

ресурсов),  что  необходимо  для  достижения  намеченных  планом  финансовых

показателей (например. таких, как  объем  продаж,  чистая  прибыль  и  норма

прибыли на  инвестированный  капитал).  При  его  составлении  прежде  всего

учитываются  показатели,  разработанные  в  перспективных  или   оперативных

планах.  Через бюджет  осуществляется  взаимоувязка  между   перспективным,

текущим и другими видами планирования.

      Бюджет  фирмы  представляет  собой   выражение  оперативного  плана   в

денежных единицах; он как бы  увязывает оперативный и финансовый  планы,

давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, т. е.  размеры

и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются  обычно  различные  службы

или   специальные   секторы.   Особые   комитеты,   состоящие   из    высших

администраторов, рассматривают  уже готовый бюджет.  Глава  фирмы  утверждает

бюджет и несет  ответственность за эффективность  методов по  его  разработке.

Основу   бюджета   составляет   прогноз   продаж   и   исчисление   издержек

производства. На основе прогноза  продаж  составляются  планы  производства,

снабжения,   запасов,   научных   исследований,   капитальных    инвестиций,

финансирования денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны  ее

деятельности и  базируется на  оперативных  планах  отделений  и  предприятий

фирмы, поэтому он служит также средством  координации  работы  всех  звеньев

фирмы. 

      Организационные формы внутрифирменного планирования. 

      Методологическая  особенность  планирования  в   рамках  ТНК  состоит  в

широком использовании программно-целевого подхода,  который предусматривает

необходимость точного  формулирования целей фирмы и  их  увязки  с  ресурсами.

Обычно цели разрабатываются  на длительную перспективу и определяют  основные

направления программы  развития  фирмы.  Одновременно  формулируются  четкие

задачи каждого  подразделения  фирмы  и  определяются  его  место  и  роль  в

достижении общих! целей. В частности, определяются  не  только  общий объем

прибыли и норма  рентабельности,  но  и  различные  нормативные  показатели,

связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

      Таким  образом, в разрабатываемых фирмами   планах  как  стратегических,

так  и  текущих  формируются основные  задачи  хозяйственной политики   на

определенный период и конкретные пути их решения:  определяются  необходимые

для этого материальные и финансовые средства, а  также  методы  их  наиболее

эффективного использования  с учетом складывающихся условий  в  международном

масштабе.  Иными словами,   методология   планирования   ориентируется   на

обеспечение  увязки  целей  с  ресурсами,   определении   последовательности

средств и методов  наиболее  эффективного  достижения  поставленных  целей  и

вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного  подразделения  всей

фирмы. I

      Организационно  процесс централизованного  планирования  у  большинства

крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз».  Это  означает,  что  плановые

директивы разрабатываются  на высшем уровне  управления.  Здесь  определяются

цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития  фирмы  и

предпринимаются   попытки   взаимоувязать   все   звенья   производственного

механизма. Затем  на более низких  ступенях  управления  эти  цели  и  задачи

конкретизируются  применительно к деятельности каждого  подразделения,  вплоть

до дочерней компании и отдельного  завода.  Это  уже  чисто  технологическое

планирование, устанавливающее  пропорции и объемы производства по всем  видам

выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых  заданий

с  конкретными  исполнителями   планы   окончательно   утверждаются   высшим

руководством. Такая  организация  процесса  планирования  свидетельствует  о

централизации важнейших  решений  в  области  планирования  в  высшем  звене

управления материнской  компании и вместе с  тем  предоставляет  определенную

самостоятельность  производственным  отделениям  и  дочерним   компаниям   в

разработке календарных  планов на базе показателей, единых для  всей фирмы.

      Чтобы   иметь  возможность  правильно   определить  цели  и  задачи  для

каждого: подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать  данными  о

состоянии  и развитии  каждого конкретного рынка и каждого   отдельного

продукта на рынке. Эти данные обычно  содержатся  в  программах  маркетинга,

которые кладутся в  основу разработки плана во всех подразделениях.

      Аппарат,   осуществляющий   внутрифирменное   планирование,   включает

функциональные подразделения  на  разных  уровнях  управления.  Высшее  звено

системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В  некоторых

компаниях -  это плановые  комитеты,  в других  -  комитеты  развития  или

центральные управления развития. В них, как  правило,  входят  представители

высшего  руководства  фирмы,  которые  подготавливают  решения  по  наиболее

важным  проблемам  стратегии  и  политики  фирмы,   выполняют   технические,

координационные  и  аналитические  функции,   участвуют   в   формулировании

основных целей  и задач фирмы  на  длительную  перспективу.  Подготавливаемые