Виды и задачи производственного планирования

планируемых запасов  компонентов у сборочных заводов.

      В   японских  автомобильных  компаниях,   где   планирование   является

всеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках  планирования

с управлением в  материнской  компании,  причем  так,  чтобы  нужные  детали

поступали синхронно  в нужное место и в должное  время,  практически  исключая

наличие запасов.  Например,  в  фирме  «Toyota»  это  достигается  благодаря

детальному  планированию  всего  производственного  процесса  на  три  года,

полгода и три  месяца в рамках  всей  группы,  в  которую  входят  поставщики

компонентов. Как  правило,  детали  обозначаются  номерами  заводов,  которые

одинаковы  для всех  идентичных  изделий и поступают не  на   склад,   а

непосредственно на завод, строго на основе заказа.

      Планирование  в промышленных фирмах  нацелено  не  только  на  экономию

материальных ресурсов и снижение издержек производства, но  главным  образом

на  создание  широкого  ассортимента   продукции,   учитывающего   различные

потребности покупателей. 

           Организация процесса планирования в зарубежных фирмах. 

      Рассмотрим  организацию процесса планирования  в  зарубежных  фирмах  на

примере США. Американские фирмы обычно  используют  два вида  планирования:

долгосрочное, или  стратегическое, и годовое финансовое планирование.

      Стратегическое  планирование  осуществляется,  как   правило,  небольшой

группой специалистов при  высшем  руководстве  фирмы  и  концентрирует  свое

внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых  фирмой  на  основе

экономического анализа  рыночной ситуации. Ввиду сложности  этого  процесса  в

нем  используются  такие инструменты планирования,  как   эконометрические

прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

      Первичным  объектом анализа для стратегического   планирования  является

стратегический     центр     хозяйствования,     объединяющий      несколько

производственных  отделений фирмы. действующий на рынке  как  самостоятельная

хозяйственная единица - центр прибыли.

      Цель стратегического планирования - дать обоснованную  оценку  будущей

рентабельности различных СЦХ,  а на  этой  основе  принимаются решения по

поводу прекращения  того  или  иного  вида  предпринимательской  деятельности

фирмы (закрытия или  продажи отдельных предприятий)  или  внедрения  в  новые

сферы деловой активности.

      Текущее,  или годовое планирование основывается  в  американских  фирмах

на  показателях  стратегического  плана.  Годовой  план   (бюджет)   -   это

оперативный  документ,  согласно  которому  СХЦ  определяет  планируемый  на

текущий год объем  производства, составляет планы: по  использованию  рабочей

силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

      В  годовом плане детализируются  планы производства и сбыт  поквартально

и  помесячно,  а  также  устанавливаются   задания   для   низовых   уровней

управления.

      Процесс  разработки годового плана начинается  с прогноза объема  продаж

товаров и услуг. Затем рассчитываются  издержки  производства  и  намечаемая

прибыль.

      В  рамках СХЦ обычно составляются  планы по каждому из его  подразделений

(заводу, отделу), выступающих   центрами  издержек  производства.  Управление

ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

      Составление  бюджета или сметы расходов  обычно начинается с  разработки

нормативов  трудовых  затрат   в   долларах,   затрачиваемых.   на   единицу

выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на  сырье и

материалы исходя из установленных  нормативов  трудовых  затрат  на  единицу

продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е.  на  здания  и

оборудование,  могут  быть  включены  в  бюджет  как  накладные  расходы   к

нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

      Общая  норма затрат на  единицу   выпускаемой  продукции  выступает   как

показатель, который  периодически (раз в неделю или  в месяц) сравнивается  на

основе многовариантного  анализа  с  количеством  действительно  затраченных

человеко-часов производственной работы и при наличии  данных  со  стоимостью

сырья и материалов.

      Американские  крупные  фирмы  используют  множество   детализированных

вариантов  контроля   за   расходами,   которые   являются   управленческими

инструментами во  всех  фирмах  и  дают  возможность  определить  показатель

стоимости  продаж  продукции  как  основу  для  разработки  годовых   планов

вышестоящих подразделений.

      Помимо  этого, в американских фирмах  для производственных  отделений   и

СХЦ разрабатывается  набор показателей, которые сравниваются в  динамике:  за

прошлый,  настоящий  и  предполагаемый  будущий  период.   К   числу   таких

показателей  относятся:  выход  готовых  изделий   к   количеству   изделий,

запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость  товарных  запасов;

просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие  дни,  потерянные  в  результате

аварий.

      В  американских фирмах планирующие   системы  построены  таким   образом,

чтобы была возможность  быстро  реагировать  на  изменение  потребительского

спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

      Первый  путь предусматривает:

   - сокращение планируемого периода (от пяти ДО двух  лет стратегического

     планирования);

   - прогнозирование  и планирование заданий на  скользящей основе, а  именно

     каждый  месяц вместо установки жестких  показателей на год. 

      Второй  путь предполагает: 

   - сокращение  времени выполнения заказа и  его поставки;

      установление  более тесных контактов с заказчиком  путем приглашения его

представителей  на  заседания  руководящего  состава  фирмы  с   обсуждением

вопросов планирования, путем объединения информационных систем с  заказчиком

для обеспечения  необходимой последовательности поставок продукции,  оказания

заказчику услуг  типа проверки  качества,  условий  поставки.  Такие  деловые

контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

      Как   правило,  управляющий  заводом   мало  занимается   контролем   за

производственным  процессом. Значительно больше времени  он тратит  на  работу

по снижению издержек производства и переговоры  с  заказчиком.  Руководители

заводов обычно

      тратят  минимум времени и усилий на  поиск  необходимого  поставщика  и

максимум на то, что6ы  он поставлял качественную продукцию.

      Для   американских  компаний  исходным  пунктом  планирования  является

прогноз  рынка:  состояния  и  развития  рыночной  ситуации.  Такой  прогноз

подготавливается  службой  маркетинга  и  доводится  до  высшего  руководства

фирмы и руководства  отделений и заводов. На его основе заводы  готовят  свои

планы (бюджеты), которые  направляются для утверждения наверх, а  затем  идут

вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

      Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость,  качество,

своевременность  поставок)  составляет  основу  управленческой  деятельности

руководителя завода. Управляющий службы контроля  главное  внимание  уделяет

выполнению показателей  качества,  главный  экономист  -  снижению  издержек,

инженеры завода - созданию нового продукта.

      Менеджеров  в американских фирмах за невыполнение  плана не  наказывают,

премируют же не за результаты  выполнения  плана,  а  за  хорошую  работу  в

трудных   обстоятельствах,   что   поощряет   их   к   добросовестности    и

инициативности. 
 
 

                            

  Список литературы:

  

1. "Бакалавр Экономики". Хрестоматия в 3 томах. Том 2./под  общ. ред.

       В.И. Видяпина. - М., "Триада", 1999 год.

    2. «Менеджмент»  И.Н. Герчикова. М., «Юнити» 2001год.

    3. «Планирование  деятельности фирмы» Алексеева  М.М.М., «финансы и

       статистика» 2000г.

    4. Вебер  Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и

       оперативного планирования на  предприятии. // Проблемы теории и

       практики управления. - 1998. - №2

    5. Гольдштейн  Г.Я. Основы менеджмента.

    6. Иосиф  Кац. Система внутрифирменного планирования.

    7. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная 

       практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и

       статистика, 1997

    8. «Основы  маркетинга» Ф. Котлер. М., «Вильямс» 2000