Виды и задачи производственного планирования

ими  рекомендации  выносятся  на  рассмотрение  совета  директоров  и  после

одобрения включаются в форме конкретных  мероприятий  в  перспективный  план

развития фирмы. Можно  сказать, что на  этом  уровне  управления  формируются

исходные положения  для оптимального распределения  внутрифирменных  ресурсов

в течение определенного  планового периода.

      Следующее   звено   аппарата   планирования   -   центральная   служба

планирования, в функции которой входят разработка  перспективных и текущих

планов,  согласование  их  с  производственными  отделениями  или  дочерними

компаниями, корректировка  и уточнение плановых показателей  и контроль за  их

выполнением.  Она  составляет  формы  плановой  документации,  консультирует

высшее   руководство   по   вопросам   планирования.   Центральная    служба

планирования осуществляет свою деятельность  в  тесном  контакте  с  другими

подразделениями,  а  также  со  службами  планирования  в   производственных

отделениях, получая от  них всю информацию,  необходимую для разработки

планов.

      Центральные  службы планирования имеются  практически  во  всех  крупных

компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть

построена по-разному и отличаться  по  характеру выполняемых функций.  В

некоторых  компаниях  функции  центральной  службы  планирования   выполняют

отделы планирования, находящиеся  в  составе  других  центральных  служб.  В

производственных  отделениях  аппарат   планирования   представлен   отделом

планирования, в функции  которого входит составление  месячных,  квартальных,

полугодовых  и  годовых,  сводных  и  текущих  производственных  планов   по

отделению в целом. Обычно в этих планах  обобщаются  показатели,  полученные

от каждого подразделения. В дочерних  компаниях  или  на  отдельных  заводах

функции  планирования  обычно  выполняют  службы  оперативного  и   текущего

планирования и  контроля, в  задачу  которых  входит  составление  планов  на

каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие,  год  с  учетом  тех

ограничений, которые  определяются общекорпорационными целями  (это касается

в первую  очередь  капиталовложений,  так  как  производственные  отделения,

например,  в  американских   компаниях,   обычно   имеют   право   принимать

самостоятельные решения  по капиталовложениям на сумму,  не  превышающую  100

тыс. долл.).

      Поскольку   в   производственном   отделении   функции    оперативного

планирования и  оперативного контроля за выполнением  плана  сосредоточены  в

одном органе, это  позволяет своевременно устанавливать  отклонения  от  плана

н вносить коррективы в процесс планирования.

      Организация   процесса   планирования   в   разных   ТНК   имеет   свои

отличительные  особенности,  обусловленные  различиями   в   организационной

структуре  управления  в  целом  и  характере   производственно-технического

процесса. Эти отличия  касаются как сроков плановых  периодов,  так  и  самой

процедуры  планирования  и  функций  отдельных  подразделений,  занимающихся

вопросами планирования. При  разработке  перспективных  планов  фирмы  часто

устанавливают различные  плановые периоды для материнской  компании и  для  ее

заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные  сроки по  планам

разных  типов  (например,  15-летний  срок  плана  научных  исследований   и

развития и семилетний срок стратегического плана).

      Практика  показывает, что в американских  компаниях планы  составляются,

как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным,  около  2/3

американских  компаний  планируют   "снизу   вверх",   1/3   -   на   основе

взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз»  вообще

отсутствует.   Планы,    разрабатываемые    оперативными    подразделениями,

рассматриваются  центральной   плановой   службой,   службой   по   трудовым

отношениям и затем  советом управляющих  при  главном  администраторе.  После

утверждения советом  директоров план принимает директивный  характер.

      В   английских  компаниях  также   преобладает  формирование  планов   в

производственных  отделениях, где готовится исходный  план.  Плановый  отдел

(служба) компании  вырабатывает  директивы,  которые   поступают  в  линейный

плановый отдел (производственного  отделения) для учета его  показателей  при

составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских  компаниях,

в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

      Процесс   принятия  стратегических   решений   в   японских   компаниях

осуществляется либо «сверху вниз»,  либо  взаимосвязанно  высшим  и низовым

уровнями управления.

      В  японских компаниях новшества  чаще вводятся «сверху вниз».  Вместе  с

тем тактика  оперативной  деятельности  разрабатывается  обычно  отделом  по

управлению персоналом, а принятие решений носит групповой  характер.

      Центральный  плановый отдел в  японских  компаниях  играет  значительно

6олее  важную  роль,  чем  в  американских.  Обычно  именно  плановый  отдел

осуществляет  разработку  плана  при  некотором  участии  линейных  плановых

отделов  и  отдела  взаимоотношений  с  персоналом.  Составленный   плановым

отделом  план  рассматривается  комитетом  по  управлению.  а  окончательное

решение  принимается  комитетом  по  управлению   и   президентом,   который

одновременно является и главным управляющим. В  японских  компаниях  это  во

многом  обусловлено  тем,  что  степень  их   диверсификации   меньше,   чем

американских и  английских компаний.

      Комитет   по  управлению  в  японских  компаниях  -   важнейший   орган

группового принятия решений, он находится на высшем  уровне  организационной

структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические  планы  редко

представляются  на рассмотрение совету директоров.

      Поскольку   большинство  членов  правления  -   постоянные   сотрудники

японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом  по  управлению,

не представляется необходимым.

      В  отличие от японских в американских  и английских  компаниях  конечные

решения  принимаются  советом   директоров   или   директором-распорядителем

(главным  администратором). Роль комитетов в принятии  окончательных  решений

по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них

обычно 1/3 советов  директоров составляют лица, не работающие  в  корпорации,

поэтому интересы акционеров, и  рискованные  инвестиционные  предложения  на

этом этапе могут  быть отвергнуты.

      Подводя   итог   сказанному,   можно   сделать   вывод   о   том,   что

внутрифирменное   планирование   в   ТНК   превращается   в   особую   сферу

хозяйственной деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне

обобществления производства. 

         Планирование деятельности  производственного  подразделения. 

      В  производственном отделении осуществляется  тактическое и оперативное

планирование.    Тактическое    планирование    предполагает     составление

среднесрочных  (обычно  пятилетних)  планов,  в   которых   конкретизируются

стратегическая концепция, методы и формы  ее  реализации.  Тактический  план

подлежит постоянной корректировке, поэтому  его  обычно  именуют  скользящим

планом, или саморегулирующимся планом.

      Оперативное  планирование предполагает разработку  краткосрочных планов-

бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная  разработка

рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

      Показатели  тактических и  оперативных   планов  составляют  основу  для

разработки стратегического  плана на высшем уровне управления.

      Текущее   планирование  в  рамках  производственных   отделений   стало

повседневной работой  всех его функциональных  подразделений.  Оно  позволяет

точнее определить направление  инновационной  деятельности,  ориентированной

на  оптимизацию   производства   и   внедрение   новой   конкурентоспособной

продукции.

      В   производственном   отделении   разрабатываются    отдельно    план

производства,  план  реализации,  план  капиталовложений,  финансовый  план.

Финансовый план обобщает итоги  трех  других  видов  плана.  Согласованность

планов   достигается    через    систему    финансирования,    распределения

производственных  мощностей и персонала. В настоящее  время  на  предприятиях

используется краткосрочное  финансовое, планирование, рассчитанное на год,  с

разбивкой по кварталам  и месяцам.

      Во  многих фирмах планирование ведется  методом «от затрат  к  выпуску»:

сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать  фирма,  а  потом

на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок».

      Современное  производство в большинстве отраслей,  особенно  в  тяжелой

промышленности, - сложное  и  капиталоемкое;  его  развитие  невозможно  без

текущего  внутрифирменного  планирования  ряда  важнейших  параметров,   что

требует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

      Планирование  тесно увязывает все звенья  производственного процесса,  в

особенности там, где  производство основано на сборке  готового  продукта  из

огромного числа  различных компонентов.

      У  каждой компании имеются свои  специфические особенности планирования:

по  видам  планов,  их  структуре  и   показателям,   горизонту   и   срокам

разрабатываемых планов и др.

      В   качестве   примера   можно   привести   американские   и   японские

автомобильные  компании.  Производственное  Планирование   в   автомобильных

компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на  базе

использования ЭВМ.

      В  компаниях  США  производственные  планы  предусматривают  не  только

внутрикорпорационные    поставки    компонентов,    но    и    закупки     у

специализированных  поставщиков.  Это  предполагает   наличие   значительных