Фирма как субъект рыночных отношений

      В самом общем плане модели деятельности фирмы представлены в таблице 1. [1] 
 
 
 

      Таблица 1 – Цели деятельности фирмы 

      Создание  фирмы тесно связано с предпринимательской  деятельностью, которая предполагает готовность владельца капитала или  менеджера взять на себя персональный риск, с которым эта деятельность сопряжена. Желательного максимального  уменьшения риска можно добиться такими приемами:

     – диверсификацией (производство различных видов продукции и распределение капиталовложений по разнообразным видам деятельности);

     – страхованием собственности; максимизацией информации о выбранной сфере деятельности, финансовой и экономической привлекательности предполагаемых объектов капиталовложений;

     – использованием новейших технологий, товаров и услуг, обладающих научно-технической новизной;

     – правильным выбором организационной формы бизнеса, которая обеспечит эффективность использования факторов производства в конкретном виде деятельности.

      Фирмы могут иметь разнообразные цели и, соответственно, достигать их различными путями и способами.

1.3 Жизненный цикл фирмы

      Жизненный цикл фирмы включает в себя несколько  этапов:

1. возникновение фирмы;
2. становление фирмы;
3. развитие фирмы;
4. умирание фирмы.

     Остановимся подробнее на каждом из этапов.

     На  первом этапе фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На этом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

      На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы.

        Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы. [2]

      Первая  стратегия – силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вы занялись крупномасштабным бизнесом. Это автоматически означает, что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки. Если вы ориентированы на массового покупателя, цены должны быть для него приемлемыми. При этом вы обеспечиваете средний уровень качества. Если качество вашего товара низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель сразу же отворачивается от низкокачественного продукта, если у него либо возросли доходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество продукции требует увеличения издержек и как следствие – продажной цены. Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы сосредотачиваетесь на производстве продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию очень высокой конкуренции с фирмами, занимающими эту же позицию. Так как обслуживаете один и тот же массовый сегмент рынка.

      Вторая  стратегия. Если вы сосредоточились  в сфере мелкого бизнеса (маленькие  мастерские, кафе и т. д.), то вам необходимо придерживаться приспособительной  стратегии. Достоинства вашей фирмы  будут принципиально иные, чем  у крупных предприятий. Задачи таких  фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущества такой формы бизнеса – гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражным производством, то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими пустяками и, соответственно, никогда не будут вашими конкурентами.

      Третья  стратегия – нишевая. Есть два принципиальных пути вырваться за пределы локального бизнеса. Первый путь – глубокая специализация производства. Ваша фирма обслуживает редкие специальные запросы потребителя, которые есть только у одного слоя, но зато вы умеете это делать лучше всех. Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирмы. При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках продукта, что дает возможность свободного отношения к ценам. Вы пожертвовали массовостью продукции, ушли в какую - то специфику, но это ваша специфика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно защищены от конкуренции.

      Четвертая стратегия – инновационная. Не вы приспосабливаетесь к рынку, а рынок становится совсем иным после вашего прихода. У вас большие потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как ее сделать, эту прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва – высокая степень риска.

      Возможны  переходные стратегии, и возможны смеси  стратегий разных по принципу: если вы в рамках своей фирмы выделяете  структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно  вполне может подчиняться другим принципам, чем фирма в целом. Но самой фирме быть и крупной  и специализированной, и еще какой - либо невозможно. Фирмы могут сочетать в себе признаки разных стратегий, но та как это делается в коктейле «Кровавая Мэри» - компоненты не смешиваются.

   На  втором этапе для становления крупной фирмы нужны три направления инвестиций – в крупное производство, в сбытовую сеть и в дееспособный менеджмент.

      Отношение к сбыту – очень важный вопрос для развития фирмы. Функции сбыта – подведение реального питания к фирме. Задача: собрать как можно больший спрос с территории и направить его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производитель, оптовик, розница. Мотивы производителя – продвинуть свой собственный товар, мотивы оптовика – продвинуть тот товар, который окажется более выгодным. Для крупного производителя контролируемая сбытовая сеть – составляющая успеха.

      Главная проблема в области менеджмента  на крупном предприятии состоит  в том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив – интересы компании, у менеджера – его собственная репутация, он может скрывать свои ошибки.

      Главный риск крупного предприятия – решиться вложить крупный капитал в рассмотренные нами три сферы. Классический пример с органической химией. Компании  «BASF» «Byer»  и «Hehst» стали лидерами в конце 19 века, несмотря на то, что анилиновые красители были изобретены в Англии. Однако германские фирмы вложили мощные инвестиции и заняли ведущие позиции на рынке. Английские фирмы не решились на крупные капиталовложения. Пропорции капиталовложений зависят от конкретных отраслей. Например, в фармацевтике, идут равные доли в производство и менеджмент и вдвое большие доли в сеть сбыта. [7]

      Этап  третий. Фирмы не только воюют. Сотрудничество фирм плодотворно в сфере сбыта, если они выпускают стандартную или смежную продукцию  взаимное усиление. Когда началось продвижение продукта, ищите союзников, тех, кто своим корыстным интересом поможет вашему успеху.

      Питер Друкер в своей последней книге «Задачи менеджмента в XXI веке» подразделил фирмы на несколько групп:

      1) Фирма - лев

      В чем проблемы фирмы льва? К сожалению, счастье не вечно. Даже, если вы вышли  на рынок с динамичным продуктом, у каждого продукта есть цикл жизни. Через некоторое время продукт  перестает быть динамичным. Существует ли лекарство от этого? Создание технологической  платформы позволяет продлить цикл жизни производства. До определенного  момента вы выпускаете разные продукты в рамках единого направления. Направление  будет жить дольше, чем конкретный товар, но не бесконечно. В результате в жизни фирмы – льва наступает  момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. Лев просто превращается в слона, который обладает двумя видами диверсификации - в области выпуска продукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет застраховаться от полного провала, так одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что раскладывает постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например выпуск таблеток и шампуней, то издержки на выпуск каждого товара будут разные. Диверсификация продуктовая хороша тем, что помогает избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Диверсификация географическая подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках отличается, тогда, как усилия направлены на продвижения одного и того же товара. Это выгодная позиция.

      2) Фирма - слон. На этапе зрелости, когда главная задача  – обеспечить устойчивость бизнеса, "хитрая лиса" превращается в "могучего слона" – широко диверсифицированную компанию, успешно занимающуюся несколькими видами бизнеса одновременно.

      Фирмы - слоны очень стабильны, они долгоживущие. Что особенно выгодно в позиции  фирмы - слона? Часто они предлагают комплексное решение. Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный  комплекс. Системное решение в  этой области порой лучше любых  других успехов. К примеру, возьмем  историю фирмы «IBM». Технология для  этой фирмы оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи. Они  постоянно продавали больше, чем  их конкуренты, имеющие лучшую технологию, так как знали, как лучше объяснить  все клиенту, как помочь ему с  внедрением, как привязать к себе клиента после покупки. Фирма  в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой палитры предложения. Эта стратегия называется «тактика ловкого второго».

      Слон  в принципе вечен. Современная наука  не знает объективных причин гибели слонов. Переход таких фирм в худшее состояние обусловлено, как правило, субъективными ошибками. При выпуске  множества различных продуктов  вы не можете во всех областях быть первым. Появляются отсталые сектора. Появляется проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое направление  сразу не показывают, успешно это  вложение или нет. Должно пройти определенное время, более того, нормально, чтобы  сначала были неудачи. Представьте  себе, в какую ловушку это затягивает руководящего работника фирмы. Часто  опасность потерять авторитет заставляет скрывать провалы нового направления.

      В итоге, фирма - слон превращается в неповоротливого  бегемота. Его главные признаки: утрата динамизма, падение прибыли  либо убыточность и излишняя диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Фирма перестает  двигаться вперед, а занимается спасением  то одного, то другого убыточного направления. Чтобы ситуацию исправить, нужны  хирургические меры. Специальная культура дезинвестиций – избавление от неприбыльных производств. Например, – «Новомосковскбытхим». Это очень сложно и связано с социальными проблемами, а, кроме того, не популярно у руководства фирмы. Часто сокращаемые подразделения – это сокращаемые хорошо знакомые люди, в результате чего возникают психологические проблемы. Такие меры принял Брынцалов на своем предприятии. Он лично автогеном резал установки синтеза, потому что производство субстанций на тот момент было крайне не выгодным. На западе эта процедура более цивилизована, там существуют специальные кризисные «чудо - менеджеры», чья задача обрубать отсталые отрасли предприятия. Этап ее развития – специализация в узкой сфере – это уже «хитрая лиса».