Кадровый потенциал предприятия

 

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует  фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Таким образом, исследование организации  процесса разработки кадровой политики в ООО «Мордоврегионгаз» показал, что данная система данная система  позволяет поставить заработок работников ООО «Мордоврегионгаз» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия. Как минимум два обязательных условия гарантируют работникам ООО «Мордоврегионгаз» высокий уровень трудового дохода: добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе ваших коллег, всего трудового коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Перспективы развития  кадрового потенциала ОАО «Мордоврегионгаз»

 

3.1 Внедрение процессного  подхода к формированию кадрового  потенциала ОАО «Мордоврегионгаз»

 

Структурная реорганизация ООО  «Мордоврегионгаз» предусматривает  существенные изменения  в подходах к отраслевой экономической и кадровой политики. В значительной мере это касается рынка труда, проблем занятости, профессиональной подготовки, аттестации кадров и социальной защиты работников.

Для достижения цели реформирования одним из важных принципов является усиление мотивации работников  в повышении эффективности работы всех звеньев. Как следствие основные положения кадровой политики ООО «Мордоврегионгаз» в новых условиях хозяйствования могут быть сформулированы следующим образом:

-         поднятия статуса профессии и престижа работы в ООО «Мордоврегионгаз»;

-         коллективное признание индивидуальных достижений;

-         участие в руководстве;

-         дополнительная учеба, повышение квалификации, стажировки, творческие командировки;

-         совершенствование системы аттестации руководителей и специалистов отрасли, повышающей объективность и точность результатов  аттестации.

Все вышеперечисленные положения  максимально показывают важность совершенствования  кадровой политики, за счет улучшения  системы аттестации и развития персонала  предприятия, как высвобождаемых работников, так и кадров, остающихся на предприятиях отрасли (что наиболее важно), а также формирования кадрового модуля из молодых специалистов. Ближайшей целью программы формирования кадрового модуля является создание системы подготовки, позволяющей выпускать специалистов качественно нового уровня для предприятий, то есть специалистов-менеджеров, организаторов производства, способных ставить и решать задачи развития науки, техники и технологии на перспективу. Создание такой программы на е базируется на следующих принципах:

1. Заблаговременная ориентация  студентов — будущих молодых  специалистов на перспективные  конкретные задачи как железнодорожного  транспорта в целом, так и  отдельных предприятий, для которых  они готовятся.

2. Введение в учебные планы новых специальных дисциплин, базирующихся на применении автоматизированных систем, компьютеризации учебно-воспитательного процесса.

3. Подготовка силами одного или  нескольких вузов комплексных  групп («инженерных десантов») из выпускников различных специальностей, которые могут успешно и на современном уровне решать поставленные перед предприятиями задачи.

4. Кооперация вузов с предприятиями  данной отрасли в целях создания  необходимого материально-технического  обеспечения.

5. Оперативное изменение учебных планов, объема и содержания дисциплин и видов обучения в соответствии с запросами .

6. Заблаговременная профориентация, более тщательный отбор абитуриентов  к поступлению в вуз.

7. Организация сопровождения выпускников  вузов в целях оказания им помощи и дополнительной подготовки в производственных условиях.  Решение этих задач во многом зависят от функционирования отраслевой системы непрерывного образования, включая внутрипроизводственную учебу, от возможностей для самообразования, условий и форм обучения работников. Действующая система должна быть сориентирована на обеспечение высокого качества новой рабочей силы, снижение риска безработицы среди выпускников учебных заведений, а вносимые в учебный процесс перемены обязаны отвечать  складывающейся конъюнктуре и оставаться адекватными переменам на рынке труда.

Для улучшения ситуации в этой области  необходима более тщательная работа линейных менеджеров, по подбору персонала  и воспитательная работа внутри коллектива, так же можно предложить проведение совместных мероприятий, таких как, например, бесплатные однодневные путевки, проведение банкетов, посвященные дню создания фирмы. Также линейные менеджеры должны отслеживать дни рождения своих подчиненных. Все это позволит ощутить работникам свою значимость для ООО «Мордоврегионгаз», и, следовательно, они будут стремиться остаться в этой фирме, что в конечном итоге скажется и на  его доходах.

Не последнюю роль в мотивации  персонала играют бытовые условия. Так по данным социологических исследований проведенных НИИ труда 52,9% мужчин и 59,2% женщин, в том числе 65,7% в возрасте от 25 до 29 лет отмечают комфортную мотивацию в числе приоритетных.

Особое внимание следует уделять  факторам обстановки, влияющим на здоровье и безопасность. Несомненно, наиболее решающим фактором является профессиональный характер работы, определяемый производственными и технологическими условиями труда на предприятии. Так в сфере фотоуслуг приходится сталкиваться с такими факторами как химические воздействия. Кратко- и долговременное воздействие загрязнений в воздухе и химикатов становится все более острой проблемой.

Другим подходом в области повышения  уровня безопасности работы является обучение технике безопасности и  мотивационные программы. К этому  направлению можно отнести организацию перерывов (например, 5 минутный перерыв с интервалом в 1 час), они не только помогают снять психологическое напряжение, но также проводить производственную гимнастику.

Таким образом, учитывая вышесказанное, мы предлагаем использовать в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.

Размер премии мы предлагаем складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (для работников отдела продаж - комиссионных) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

 

3.2 Разработка основных  положений кадровой политики  на основе современных принципов и методов в ОАО «Мордоврегионгаз»

 

С точки зрения управления трудовыми ресурсами по результатам основными в ОАО «Мордоврегионгаз» являются:

1.  Потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели.  Для него важны хорошие достижения.

2. Потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их.  Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

3. Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, «Мордоврегионгаз» выбирает для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.  Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде.  На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

Для работников ОАО «Мордоврегионгаз», имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

• им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
• однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

 Имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.  Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. 

Для определения  персонального состава «резервистов»  могут использоваться как объективные  данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения  профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп  резервируемых должностей руководителей  в форме закрытого конкурса. В  этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения  задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

- развитие у  «резервистов» необходимых качеств  для работы на резервируемой  должности; 

- укрепление  положительного имиджа «резервистов»; 

- придание «резервистам»  определенного статуса повышающего их престижность в ОАО «Мордоврегионгаз».

Нельзя не учитывать  и такой немаловажный фактор как  моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно  внедрить систему стимулирования успешно  обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования  и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в ОАО  «Мордоврегионгаз» как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально  учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание  двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На предприятии пролеживается  тенденция к увеличению числа  руководителей, специалистов и небольшой  части рабочих. Так руководителей  в  2011 году прибавилось на 18,5% по сравнению с 2008 годом, специалистов – на 162,5 % или на 52 человека по сравнению опять же с 2008 годом. Увеличение рабочих составило в 2011 году 30 человек, что на 2,4% больше по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Работники от 30 до 45 лет являются основным ядром коллектива, таким образом, происходит обновление персонала. Это положительно сказывается на эффективности работы ООО «Мордоврегионгаз», так как 30-45 летние рабочие – это люди с высокой квалификацией и с продолжительным стажем и опытом работы.

Отметим наметившуюся тенденцию к  увеличению кадрового состава и  отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства  персонала предприятия, увеличившийся  на 5,7 %. После ознаменовавшегося  сильными кадровыми переменами 2009 года, в 2011 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию снизился на 13,4. Резкое падение коэффициента оборота по приему персонала на 2,7% явилось результатом освоения больших производственных мощностей в 2011 году, чем 2009 год к сожалению похвастаться не может.

Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

• проведение активной кадровой политики;
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.