Лекции по “Управление персоналом”

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью   к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового  резерва:

1) по виду деятельности:

а)  резерв развития —  группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

б) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации;

2) по уровню подготовленности:

а)  группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты  на вышестоящие должности в настоящее время;

б) группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется  в ближайшие один—три года.

Принципы формирования резерва:

1)  принцип актуальности  резерва предполагает учет реальной  потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2)  принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва говорит о необходимости  учитывать требования к квалификации  кандидата при работе в определенной  должности; 3) принцип перспективности  кандидата включает несколько  требований. В их числе: ориентация  на профессиональный рост, требования  к образованию, возрастной уровень,  стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом,  состояние здоровья.

Наличие кадрового  резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному  и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва  складывается из следующих этапов:

1.  Составление прогноза  предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров.

2.Оценка деловых и личностных  качеств кандидатов в резерв  на выдвижение.

3.  Определение кандидатов  в резерв.

4.  Принятие решения  о включении в резерв.

5.  Согласование списка  кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва  необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

 

Тема8. Оценка использования  персонала организации

1.Понятие трудового  (кадрового) потенциала организации,  его структура и условия реализации.

2.Цели и задачи  оценки персонала.

3. Аттестация персонала  предприятия

 

1.Понятие трудового  (кадрового) потенциала организации,  его структура и условия реализации.

Трудовой потенциал  работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового  потенциала работника являются:

•психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

•   социально-демографическая  составляющая: возраст, пол, семейное положение  и др.;

•   квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

•  личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника  не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная  оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле

Ф_п=Ф_к  -Т_нп

ИЛИ

Ф_п=Ф*Д*Т_см

 

где Ф_п __ совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час; Ф_к _ величина календарного фонда времени, час;

Т_нп — нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми —

выходные и праздничные  дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);          Ч — численность работающих, чел.; Д — количество дней работы в периоде, дн.; Т_см _ продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно, величина совокупного  потенциального фонда рабочего времени  — это объемная величина времени  работы для выполнения производственного  задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации  может быть рассчитан и по следующей  формуле:

ТП= Ч_р *С_р *З_Р *К_к* К_п

где Ч_р _ общая численность персонала, чел.; С_р _ показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З_Р — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З_р= d_{3 +}l(1   -d₃),

где d₃ _ удельный вес закрепившихся работников, %; l — длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К_к— показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:

К_к=1+V(µ-1)

где V— удельный вес квалифицированных работников в общей численности; µ — коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; К_п _ показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Управление трудовым потенциалом  организации должно базироваться на следующих принципах:

•   соответствие трудового  потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

•    обусловленность  структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

•   эффективное использование  трудового потенциала;

• создание условий для  профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

2.Цели и задачи  оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого  уровня производственной

отдачи работника;

2)стимулирование процесса  повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны  руководства за качеством труда  подчиненных;

4)стимулирование принятия  правильных решений о повышении,  переводе и увольнении работников;

5)решение вопросов, связанных  с установлением размера заработной  платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка  всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной  структуре и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных  путей совершенствования деловых  или личностных качеств сотрудника;

3)определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты труда и установление  ее величины.

Дополнительные  задачи:

1)установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2)удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей  составляющей процесса отбора и развития персонала.

Виды деловой  оценки:

1) оценка кандидатов на  вакантную должность;

2)текущая периодическая  оценка сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет  говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим

типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение  справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные  испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам:

1) оценке результатов  работы и факторов, определяющих  степень достижения этих результатов;

2) анализу динамики результативности  труда за определенный промежуток  времени, а также динамики

состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Качественная  система деловой оценки работников является основой отбора кандидатов на повышение. Значительная часть требуемых данных может быть получена на основе обычной кадровой статистики. Образование, опыт, способности, возможности, скорость творческого роста - эти и другие сведения о работниках, претендующих на повышение, должны регулярно собираться и анализироваться кадровыми службами через листки по учету личного состава путем периодического анкетирования и интервьюирования

в рамках работы по оценке персонала. Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными  и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности - с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так  называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.