Мотивация и стимулирование труда персонала в современных организациях

     Многие  из применяющихся на российских предприятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечивают ожидаемую результативность. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. Кроме этого, подобная тенденция обусловливается и целесообразностью использования широкого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организационной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов, о которых говорилось выше. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

     Поощрительные денежные выплаты (вознаграждения) —  это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.

     Поощрительные денежные выплаты являются составляющей частью оплаты практически на любой  должности, но типы систем поощрительных  выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и от руководства компании.

     Поощрительные выплаты на основе роста прибылей — это система поощрительных  денежных выплат на основе «участия»  служащих компании в «росте прибылей»  при увеличении эффективности производства. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

     Поощрительные денежные выплаты служат четырем основным целям [2]:

     1)  Увеличению производительности  труда.

     2)  Повышению качества обслуживания.

     3) Повышению степени удовлетворенности  сотрудников своей работой. 

     4) Выполнению социальных обязательств.

     Достоинства поощрительных выплат в том, что  организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работника к компании. Отдаленные выгоды — рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема продаж, из-за появления идей сотрудников о том, как улучшить качество изделия или обслуживания.

     Потребители и клиенты также извлекают  выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества, улучшенные особенности изделия. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительности. Акционеры также извлекают выгоду от поощрительных выплат через увеличенные дивиденды и рост цены их акций из-за улучшенной работы компании.

     Вознаграждение  сотрудникам, получаемое от организации  за их труд, играет исключительно важную роль. Эффективная система компенсации  стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная – вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (главная причина текучести кадров). Роль компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стратегических задач организации.

     Существуют  следующие типы поощрительных денежных выплат:

     1) Комиссионное вознаграждение (комиссионные):

     Комиссионное  вознаграждение — это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены товара или услуги.

     2) Зарплата плюс комиссионные:

     3) Градуированные и многоуровневые  комиссионные:

     Градуированные  комиссионные — это поощрительное  вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов продаж.

     4) Поощрительные выплаты по результатам  деятельности предусматривают премиальные  наличные выплаты тем менеджерам, которые достигают успехов при  выполнении задач, связанных с  особыми видами деятельности.

     5) Менеджер может обладать правом на приобретение так называемых ценных бумаг с премией, т. е. на покупку определенного количества акций предприятия по установленным ценам в течение данного периода времени. Это называют поощрительная покупка ценных бумаг с премией.

     6) Доля участия  сотрудников  в деятельности фирмы:

     Некоторые критики утверждают, что в системе  реализации обычных краткосрочных  ценных бумаг, а также в системе  участия в прибылях не учитывается  деятельность фирмы и ее развитие, требующее более длительной перспективы. Так называемая доля участия служащих в деятельности компании определяется системой премиальных выплат, связанной с оценкой умения достигать долгосрочные цели. Эти цели могут ставиться в отношении таких областей деятельности фирмы, как сбыт, сокращение себестоимости товара, улучшение качества продукции, рыночная стратегия, или в отношении других, поддающихся количественному определению показателей деятельности, связанных с долговременной успешной работой фирмы. Такие премиальные выплаты могут быть выданы наличными деньгами, ценными бумагами или и тем, и другим.

     7) Дополнительные наличные выплаты  или система участия в прибылях:

     Дополнительные  наличные выплаты, как правило, приносят работникам дополнительный процент от того дохода, который имеет фирма в течение короткого периода времени. Такая система эффективна, но может привести к оптимизации, т.е. быстрому получению краткосрочных прибылей, при которой не получают реализации новые планы инвестиций и другие долгосрочные проекты.

     Учеными выработаны семь общих правил материальных вознаграждений персонала, основанных на единстве материальных и моральных  стимулов [2].

     1) Системы материального стимулирования  должны быть просты и понятны  каждому работнику.

     2) Системы должны быть гибкими, поощрять каждый положительный результат.

     3) Размеры поощрения должны быть  экономически и психологически  обоснованы.

     4) Поощрение персонала важно организовывать  по объективным показателям.

     5) Системы поощрения должны формировать  у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

     6) Системы поощрений должны способствовать  повышению заинтересованности работников  в улучшении индивидуальной работы  и работы в «деловых связках»  с другими сотрудниками.

     7) Работники должны видеть четкую  взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации. 

     3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО  СТИМУЛИРОВАНИЯ   ПЕРСОНАЛА. 

     В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Необходимо максимально эффективно использовать возможности персонала. Для этого надо использовать мотивацию – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

     Как известно, большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких – либо стимулирующих факторов: вознаграждения за высокие индивидуальные результаты,  поощрение за позитивное поведение, присуждение звания лучшего работника, поощрение за качество обслуживания, отсутствие поощрения в негативных случаях и т.д. К сожалению, это в большинстве организаций используется не достаточно. Для повышения производительности труда и как следствие улучшения своей экономической деятельности руководство организации может применить ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы мотивации.

     Руководителю  важно ставить перед подчиненными такие цели, чтобы его сотрудники работали с полной отдачей и могли  бы реализовать весь свой потенциал, не забывая при этом и про свой профессиональный рост.

     Специалисты пришли к выводу, что цель мотивационной программы – создание у сотрудников компании побуждений к деятельности, направленной на достижение целей предприятия, а методы и формы мотивации могут быть разные. Считается, что большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая  зарабатывать больше денег. Значит необходимо создать условия мотивации, которые позволяют зарабатывать больше денег, выполняя более качественно свою работу и достигая целей компании.

       Нужно вводить и использовать новые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала через развитие материальных и нематериальных стимулов.

     Эффективное управление и мотивирование персонала  невозможно без активного и постоянного  участия руководства компании. Руководитель компании в современных условиях должен обладать такими качествами как знание бизнеса и сферы деятельности организации, профессиональные знания и навыки в области управления персоналом, лидерство и управление переменами, а также способность к обучению и развитию. Постоянное обновление профессиональных знаний и навыков является критическим качеством – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала может только человек, сам овладевший этим искусством. В настоящее время существует множество форм обучения руководителей таких как тренинги, деловые игры,  обучающие семинары, стажировки, наставничество и т.д.

     Для руководства компании можно также предложить ряд определенных правил управления мотивацией, которые надо учитывать при построении системы мотивации персонала.

     Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность  применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом.

     1)Положительное  подкрепление эффективнее и конструктивнее  отрицательного, особенно в долгосрочной  перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

     2) Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек просто перестает реагировать на него.

     3) Поощрение должно быть конкретным  и безотлагательным, чем больше  временной интервал, тем меньше  эффект. Человеку должно быть  совершенно точно известно, за  что конкретно произошло поощрение.  Тогда эти желательные действия  будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок.

     4) Большие и редко кому достающиеся  награды обычно вызывают зависть,  небольшие и частые — удовлетворение. Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок.

     Необходимо  сначала  провести исследование, чтобы выяснить реальные потребности и желания сотрудников, и на основе полученных данных создать дифференцированную систему вознаграждений, включающую материальные и нематериальные стимулы.

     Система вознаграждений делится на две части: материальное и нематериальное вознаграждение.

     Материальные  вознаграждения:

     1) Заработная плата сотрудников  компании, размер которой устраивал  бы сотрудников и руководителя.

     2) Премии и система участия в  прибылях компании.

     Исследования  показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Лучше всего использовать разнообразные методы материальной мотивации, то есть помимо заработной платы должны быть дополнительные денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника.

     3) Выделение средств на оплату  транспортных расходов (оплата проезда  до места работы).

     4) Обучение, повышение квалификации  персонала. 

     5) Оплата деловых командировок и рекламных туров персонала.

     6) Оплата корпоративных вечеров,  пикников, загородных поездок. Торжественные  проводы в последний день работы  хороших работников, уходящих из  компании на другое место работы.