Объективность оценочных процедур персонала

 

Содержание

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ  ПРОЦЕДУР ПЕРСОНАЛА 6

1.1.Система  оценки персонала организации 6

1.2. Методы  и методики оценки персонала 12

2. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ  ПРОЦЕДУР ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ  РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА «PERVЫЙ» 22

2.1.Характеристика  деятельности рекламного агентства  «PeRvый» 22

2.2. Совершенствование  оценочных процедур в рекламном агентстве «PeRvый» 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 36

ПРИЛОЖЕНИЯ 38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Проблема оценки персонала  сейчас является одной из самых важных в области управления человеческими  ресурсами. Действительно, перед руководителем регулярно возникают следующие вопросы: каков потенциал конкретного сотрудника, насколько качественно он работает, можно ли поручить ему более ответственные задачи, сколько ему платить – и так далее. Аналогичные вопросы возникают и при приеме на работу нового сотрудника - стоит ли брать этого человека, «впишется» ли этот человек в организацию, что от него можно ожидать в будущем. Далеко не всегда ответы на эти вопросы лежат на поверхности. Наиболее сложная задача – это адекватно и объективно оценить человека. И интуиция, на которую порой полагается руководитель в такой ситуации, может подводить. Последствия этого бывают разные. От ухода к конкурентам высокопрофессиональных кадров, до финансового ущерба, нанесенного либо по глупости, либо умышленно. Таким образом, адекватная оценка персонала и вытекающие из нее решения становятся крайне важными для жизнеспособности организации.

Вопрос объективности  оценки кандидатов либо работающих сотрудников  остается в HR-сообществе одним из самых  острых и дискуссионных. Ведь результат  оценочной работы, независимо от используемых методик, в большой мере зависит  от того, кто ее проводит.

«На сегодняшний день ни один из известных методов оценки кандидатов не может претендовать на абсолютную объективность. Это объясняется тем, что каждый из методов создан человеком, который уже при разработке внес в оценочный инструмент свой субъективный взгляд. А использует эту методику другой человек, который при реализации дополняет ее своими уникальными наработками», - рассказала Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга компании Staff Service (кадровый консалтинг, поиск и подбор персонала, штат - 20 чел.).

Степень объективности напрямую зависит от опыта и квалификации специалиста, проводящего собеседования, анализирующего результаты тестов, оценивающего компетенции.

Однако даже опытнейший специалист по персоналу не застрахован от искажений  восприятия. По мнению психологов, основными  ложными перцепциями, которые влияют на объективность оценки кандидатов, являются: эффект ореола, эффект контраста  и эффект стереотипизации.

Влияние эффекта ореола выражается в оценке уровня кандидата по внешним, часто незначительным факторам. «Так, например, презентабельная внешность, знание делового этикета, коммуникабельность и умение общаться могут создать вокруг кандидата своеобразный «ореол», который помешает объективно оценить его профессиональные и личностные характеристики. Эффект контраста заключается в том, что на фоне некоторого количества слабых кандидатов средний может быть оценен как сильный», - считает Ольга Шаповаленко.

Ну а влияние эффекта  стереотипизации проявляется в том, что выводы о кандидате делаются на основе стереотипов, существующих в обществе. Например, кандидат оценивается как сильный по названиям компаний, в которых он работал ранее. Стереотип, влияющий на принятие решения, формулируется примерно так: «Все сотрудники компании икс - настоящие профессионалы!». Более глубокой оценке внимание не уделяется.

Чтобы избежать необъективной  оценки, предусмотрительные управленцы стараются привлечь к этому процессу как можно больше экспертов. И  хотя это удорожает процедуру, но положительно отражается на результатах.

Предмет курсового проекта  – объективность оценочных процедур.

Объект курсовой работы –  совершенствование объективности  оценочных процедур на примере рекламного агентства «PeRvый».

Цель курсового проекта  – разработать мероприятия по объективности оценочных процедур в организации.

Поставленная цель реализуется  посредством решения следующих  задач:

- изучить систему оценки персонала организации;

- охарактеризовать методы и методики оценки персонала;

- дать характеристику деятельности рекламного агентства «PeRvый»;

- рассмотреть совершенствование оценочных процедур в рекламном агентстве «PeRvый».

Курсовой проект состоит  из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения, библиографического списка и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР  ПЕРСОНАЛА

1.1.Система оценки персонала  организации

 

На современном этапе  развития бизнес-технологий ключевыми  ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

Оценка в том или  ином виде проводится на каждом этапе  работы с персоналом:

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации¹.

На пути создания оценочной  системы выделяют следующие ключевые составляющие:

1. Субъект оценки, то есть  тот, кто будет оценивать. Оценкой  персонала могут заниматься:

- непосредственный руководитель  данного персонала;

- комитет из нескольких  контролеров. Такой подход имеет  преимущество в том, что он  исключает предвзятость, возникающую  при проведении оценки одним  начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы  эта система работала, необходимо  обеспечить доступность показателей  результативности труда и доверие  внутри коллектива. Но при данном  методе возможны негативные последствия  в связи с возрастанием внутренней  конкуренции;

- подчиненные оцениваемого. Объективность такого подхода невысока, так как начальник может оказывать давление на подчиненных;

- человек, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант  требует больших затрат, чем другие, и в основном используется  для оценки работника на каком-либо  очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках;

- самооценка. В данном  случае работник оценивает себя  при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития  навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности  труда;

- использование комбинации  перечисленных форм оценки: оценка  контролера может быть подтверждена  самооценкой, а результаты оценки  начальником могут сравниваться  с оценкой подчиненных или  коллег.

2. Объект оценки, то есть  то, что будет оцениваться. Выделяют  следующие подходы:

- оценка отдельного работника.  Может применяться на всех  уровнях иерархии как для выбора  кандидата для продвижения по  службе, так и для создания  высокоэффективной команды;

- оценка группы. Это могут  быть бригада рабочих, проектная  группа, персонал целого отдела  и т.д. Такая оценка позволяет  оценить текущую эффективность  группы и степень необходимости  ее изменения.

3. Предмет оценки, то есть какую характеристику предстоит оценивать. Оцениваться могут²:

- результативность. Это могут  быть количество и качество  произведенной продукции, выполненных  заданий, проектов. Этот подход  эффективен при оценке производственного  персонала и менее эффективен  при оценке управляющего звена;

- потенциал, то есть  личные характеристики работника.  Отличие этого подхода в том,  что здесь определяется не  ценность результатов его деятельности, а ценность самого работника,  т.е. какую пользу он не только  принес, но и может принести  организации. Такой подход предпочтительнее  всего использовать для оценки управляющего персонала, результаты работы которого редко являются исчислимыми физически.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к  стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные  системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы  оценки известны под несколькими  вариантами названий:

- performance appraisal - оценка эффективности работы;

- performance review - обзор эффективности работы;

- performance evaluation - оценка выполненной работы;

- performance assessment - оценка производительности деятельности;

- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

- performance survey - экспертиза эффективности работы;

- performance summary - краткое резюме эффективности работы;

- performance rating - определение уровня эффективности работы³.

Несколько позже появилась  более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого  сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший  акцент в оценке персонала делался  на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения  объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные  и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько  этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно  правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми  для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций  с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами⁴. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Оценка персонала, проведенная  по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

• Получить зафиксированную  в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств  кандидата/сотрудника;