Объективность оценочных процедур персонала

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта  или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким  образом, что они предлагают сотруднику/кандидату  оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные  методики основаны на том, что человек  склонен переносить свой жизненный  опыт и установки на интерпретацию  действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и  т.п. В ходе проективного интервью сотрудник  с меньшей вероятностью будет  давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние  на результат будут оказывать  профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и  количественных методов. Прежде всего  - это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника⁹.

На нынешнем этапе большинство  специалистов по оценке персонала стремятся  создать комплексные системы  оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик  с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ  ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР  ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ РЕКЛАМНОГО  АГЕНТСТВА «PERVЫЙ»

2.1.Характеристика деятельности  рекламного агентства «PeRvый»

Рекламное Агентство «PeRvый» занимается проведением мероприятий различной направленности, праздников с любым бюджетом. Организуем шоу любых масштабов: от корпоративной вечеринки до дня города, от ресторана до стадиона, от России до экзотических островов. Также занимаемся организацией и проведением юбилея, организацией новогоднего корпоратива, корпоративных вечеринок, детских праздников и мероприятий. Никаких шаблонных решений, только оригинальные идеи. Организация корпоративного праздника Организация корпоративных мероприятий по банкетному типу — наиболее часто встречающийся вариант проведения такого торжества. У нас вы можете заказать организацию любого корпоративного праздника: от организации корпоративного нового года, до проведения корпоративной вечеринки на юбилей компании. Организация корпоративных праздников за городом.

Рекламное агентство полного  цикла «PеRvый» было основано в 2009 году. Отличительные черты - гибкость, оперативность, доброжелательность.

Рекламное агентство сочетает в себе несколько направлений, а  именно: маркетинговые коммуникации, интернет, брендинг, event, продакшн, и сувенирная продукция, разработку и реализацию рекламных кампаний, медиапланирование, реализация как на местном уровне так и на региональном BTL - проектов, реклама на транспорте, реклама на ТВ и реклама на радио, размещение на билбордах, безадресная рассылка.

Интернет агентство. Агентство предлагает любые услуги в области интернет коммуникаций. Это создание сайтов, интернет магазинов, продвижение сайтов в поисковых системах и реклама в Интернете.

Брендинг. В рамках агентства было создано отдельное подразделение, специализирующееся на креативной составляющей. Основным направлением брендингового отдела является разработка фирменного стиля, создание брендов, концепций позиционирования.

Event агентство. Основные направления работы данного подразделения: корпоративные мероприятия, проведение праздников, организация презентаций.

Cувениры. Не для кого не секрет что в бизнесе взаимоуважение и симпатия к клиентам и партнерам важна как нигде. Именно по этому в нашем рекламном агентстве открылся новый отдел, который занимается изготовлением корпоративных сувениров.

Производство рекламы. Еще один отдел рекламного агентства занимается производством рекламы. Производство рекламы включает в себя создание видео и аудио роликов, создание медиа-презентаций.

Высокое качество услуг, быстрые  сроки выполнения заказов принесли нашему агентству большое количество постоянных клиентов и позволили  занять прочное место как на Саратовском рынке рекламы так и в регионах.

Клиенты компании являются Bayer HealthCare, Компания Увелка, «Real», The Western Union Company (Вестерн Юнион), Компания Ariston и Indesit, сеть эконом магазинов «Смешные цены», ОАО «М. Холодцов», Автосалон «АвтоМИР» Nissan, Hewlett-Packard, сеть гипермаркетов «ЯРмарка мебели», группа компаний «Русский Алкоголь», Nestle S.A., ООО «САНФРУТ-Трейд», «Вимм-Билль-Данн», Friskies, LG Electronics, Kimberly-Clark Corporation, торговая марка «РОССИЯ — ЩЕДРАЯ ДУША», ОАО «САН ИнБев», ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), Соки и нектары "Моя Семья", G-Energy, торговая марка Libero, владелец торговой марки Sony.

В компании работает 60 человек.

Оценка персонала в  той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости  от сферы ее деятельности, числа  работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент-центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.

Прежде всего, заметим, что  выбор тех или иных методов  оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как  стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными  требованиями к сотрудникам. Оценка «вообще», без привязки к реальным потребностям организации, — ненужная и даже вредная процедура, которая  только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

2.2. Совершенствование оценочных  процедур в рекламном агентстве «PeRvый»

 

К началу проекта в компании уже существовали формальные оценочные  процедуры: «Оценка прохождения  испытательного срока» и «Ежемесячная оценка результативности труда» (для  отдельных категорий сотрудников); по результатам оценки принимались  конкретные решения — заключение о прохождении сотрудником ИС и начисление бонуса в дополнение к заработной плате. Но поскольку  оценка не была увязана с остальными элементами системы управления персоналом, возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как  измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень  их профессиональной компетентности и  трудовой потенциал. Кроме того, мы хотели, чтобы результаты оценки способствовали принятию взвешенных решений по всем направлениям работы с персоналом: мотивация сотрудников, выявление  потребности в обучении, планирование карьеры.

При создании новой системы  были поставлены следующие цели:

1. Добиться систематизации  и объективности уже имеющихся форм оценки, кадровых процедур.

2. Информировать сотрудников  компании о предъявляемых к  ним требованиях и критериях  выполнения поставленных задач. 

3. Определить соответствие  потенциала каждого работника  занимаемой должности и принять  обоснованные кадровые решения  (развитие/ продвижение).

4. Определить соответствие  размера получаемого вознаграждения  результатам. 

5. Повысить результативность  деятельности.

Было решено разработать  единую процедуру периодической  оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются  конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются  кадровые изменения на следующий  период.

При выборе методов оценки использовался комплексный подход: компании нужна была эффективная процедура, позволяющая максимально полно оценить уже имеющиеся достижения сотрудников за прошедший период, определить потенциал людей и наметить шаги по их развитию (с учетом предстоящих задач).

Сначала коммпания рассматривала вариант проведения аттестации в соответствии с требованиями Трудового кодекса. Однако существенным недостатком этого метода является негативное восприятие его сотрудниками как «репрессивного». Чтобы избежать стресса в коллективе, было принято решение проводить развернутую оценку персонала, которая позволила бы получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Процесс разработки системы оценки был длительным, поскольку потребовалось пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур нам предстояло измерить результативность работника за истекший период, а  также ответить на вопрос: «Каким образом  связать результаты оценки разных категорий  сотрудников (часть которых прежде получала фиксированную ставку, а  часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?» Решение было найдено путем внедрения системы оценки, включающей в себя элементы систем «Управление по целям» (MBO) и «Управление результативностью» (PM) для работников всех должностей. Новый подход предполагал разбивку на периоды выполнения задач и подведение итогов 1) в конце каждого периода и 2) общего итога в конце года — непосредственно перед общей оценкой.

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или  иного периода список задач может  корректироваться — дополняться  или сокращаться (эти изменения  также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением  проектами, как правило, 60% критериев  оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного  проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно (например, отсутствие замечаний клиента  в процессе работы над проектом). Результат оценки фиксируется в  специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно  было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно  с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним  причины успехов и неудач. На основании  полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную  заработную плату, были определены стандарты  работы, показатели выполнения задач  и критерии оценки. Таких сотрудников  оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие  показатели в работе, в конце года вручалась премия.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним  выдвигаются на рабочем месте, параллельно  с разработкой системы оценки компания проводила работу по формированию модели компетенций.