Оценка кадровой политики предприятия

   Кадровая  политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [14, ]

   Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

   Свойства  кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

   Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

   Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

   Управление  кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

    - производственный;

    - финансово-  экономический;

    - социальный (кадровая политика).

   Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

    - поднятие  престижа предприятия;

    - исследование  атмосферы внутри предприятия;

    - анализ  перспективы развития потенциалов  рабочей силы;

    - обобщение  и предупреждение причин увольнения с работы.

   Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

   Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

   Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

   Кадровая  политика является  частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью  создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу, что в будущем  будет способствовать развитию предприятия и нормального его функционирования на фоне часто изменяющейся ситуации в мировом производстве.

   В сфере деревообрабатывающей промышленности, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры,  играют важнейшую роль.  “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом предприятия выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля  со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

   От  состояния рабочих, служащих, инженерно-технического и управленческого персонала зависит эффективность технологического процесса, конечный результат и рентабельность предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний, активность освоения новых областей знаний, специальностей, в ряде случаях их совмещений. Следует иметь ввиду, что возраст специалистов не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, опыт работника, специалиста предприятия появляется через 5-10 лет работы и сохранение наиболее выдающихся и способных специалистов является залогом высокой экономической эффективности и престижа предприятия. Однако любое подразделение, цех, участок и предприятие в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать  необходимые меры для выращивания  и привлечения  наиболее квалифицированных специалистов. 
 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание  может быть связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния  управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

   Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.                     [6, http://www.aup.ru/books/m152/5_1.htm] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Критерии оценки  кадровой политики  предприятия

    Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить  критерии оценки. Все эти критерии наиболее часто используют на любых предприятиях и в любых странах, так как процесс производства практически везде одинаков. И уже сейчас практически все современные руководители давно стремятся к общемировым стандартам по управлению и контролированию побочными мероприятиями, которые хоть и на прямую не влияют на сам процесс производства продукции, но играю большую роль в конечном успехе своего дела. Для  оценки кадровой политики ООО  «Сатис-Мебель» были использованы следующие критерии:

1. Количественный и качественный состав персонала ООО «Сатис-Мебель»;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

    Количественный и качественный состав рабочих, служащих, специалистов ООО «Сатис-Мебель» рассмотрен с точки зрения соотношения иногородних (приезжих) работников и местных (поселок Сатис). Сотрудники предприятия для удобства анализа поделены на шесть категорий:

• Администрация: включающая в себя исполнительный орган в лице директора, а также главных руководителей подразделений, участков и цехов (главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер), а также инженерно-технический персонал (технологи, экономисты, инженер по технике безопасности);
• Отдел сбыта, который возглавляет коммерческий директор. Ему подчиняются: начальник отдела материально-технического снабжения, кладовщики и диспетчеры материальных складов;
• Отдел главного механика: включает в себя ремонтно-механические мастерские, электроучасток, автогараж (слесаря по ремонту оборудования, фрезеровщики, электрогазосварщики, электромонтеры, водители, слесаря-сантехники и т.п.);
• Паросушильное хозяйство: операторы котельной, мастер, Электрогазосварщик, дежурный слесарь;
• Производственные подразделения: Цех №1, №2,№3 ( в указанных цехах работают: столяры, крановщики, стропальщики и другие рабочие, обеспечивающие производственную линию по изготовлению фанеры различного ассортимента);
• Охрана: охрану предприятия по периметру, контрольно пропускной режим обеспечивают  штатные охранники в количестве шести человек.

    Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Именно анализу этого показателя посвящена отдельная глава курсовой работы.

    Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление,  и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается  его способность  к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых  людей, а, следовательно,  новых идей.

    Уровень текучести кадров рассчитывается из данных 2008 года, для расчета взяты данные по  сотрудникам, работающих на предприятии согласно штатному  расписанию.

    Гибкость  кадровой политики оценивалась исходя из ее характеристик стабильности или  динамичности. Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под  воздействием меняющихся условий и обстоятельств?  Рассмотрение этого вопроса тоже затронуто в данной курсовой работе.

    Степень учета интересов работника  рассматривается  в сравнении со степенью учета  интересов производства. Исследуется  наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

    Планирование  трудовых показателей на  промышленных предприятиях, в объединениях находит  свое отражение в плане по труду  и кадрам, который состоит из трех разделов: задания по повышению производительности труда, определения численности работающих и расчета фонда заработной платы. Основными задачами плана по труду и кадрам являются: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста производительности труда; соблюдение определенных количественных и качественных соотношений в динамике роста производительности труда и заработной платы при опережающем росте темпов производительности труда над темпами роста средней заработной платы; обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов. [2,с 322]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики на предприятии. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.  
 

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.                                                              [7, http://www.aup.ru/books/m152/5_2.htm]