Организационные структуры

     Бюрократические (механистические) структуры

     Линейная  структура. Эффективность линейной структуры (рис. 1) состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

       

     В числе преимуществ линейной организации:

• ответственность;
• установленные обязательства;
• четкое распределение обязанностей и полномочий;
• возможность поддерживать необходимую дисциплину.

     Этот  тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

     Однако  линейным структурам свойственны и  серьезные недостатки: отсутствие функциональных специалистов и, зачастую, неполнота надежной информации на различных уровнях управления.

     Так, чтобы скоординировать действия "исполнителя В1", и "исполнителя  В4", необходимо, чтобы приказ был  отдан руководством и обязательно  прошел "отделение А" и "отделение Б", т. е. он должен пройти все уровни системы (рис. 1). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню.

     Весьма  серьезной проблемой линейной организации  является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев.

     Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объем приказов и информации невелик, а обязанности  у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.

     Функциональная  структура. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления (рис. 2)

     

     Эффективность управления возрастает за счет того, что  появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы) и  поэтому принимаются более квалифицированные  решения.

     Деятельность  функциональных служб зависит от уровня специальных знаний; в них  больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко  затрудняется, так как каждый исполнитель  подчиняется нескольким функциональным службам.

     По  мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому  на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается  редко.

     Линейно-функциональная структура (штабное  управление). Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, которые получили свое выражение в построении различных линейно-функциональный структур.

     Наибольшее  распространение получила линейно-штабная  структура (рис. 3).

       

     В данном случае линейная структура подкрепляется  специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены  специалисты по отдельным важнейшим  проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные  решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

     При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения  функциональных служб и с помощью  штаба согласует их друг с другом.

     Но  и линейно-штабной  структуре свойственны  недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей.

     Это приводит к новым попыткам совершенствования  линейно-функциональной структуры  и в результате — к новым  различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных  систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит  в том, что при каждом вышестоящем  уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении  нижестоящих уровней управления.

     Имеющийся опыт говорит о том, что рассматриваемые  структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

     1) выпускают относительно ограниченную  номенклатуру продукции;

     2) действуют в стабильных внешних  условиях;

     3) для обеспечения своего функционирования  требуют решения стандартных  управленческих задач.

     Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных  предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.

     Очевидно, что для фирм, действующих в  среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры подходят мало.

     Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура. 

     Дивизиональные структуры.

     Появление этих структур тесно связано с  процессом децентрализации и  диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений.

       Такие организационные структуры  были разработаны и впервые  применены в начале 20-х гг. корпорациями "Дженерал моторс" и "Дюпон".

     Схема управления "Дженерал моторс" послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или различным группам потребителей, или по рынкам сбыта ( регионам).

     Соответственно  выделяются такие виды дивизиональных структур:

• Продуктовая организационная структура
• Структура, ориентированная на потребителя
• Региональная организационная структура

     Рассмотрим  особенности каждой из этих структур.

     Продуктовая оргструктура.— Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

     Структура, ориентированная  на потребителя.

       Некоторые фирмы производят большой  ассортимент товаров или услуг,  которые отвечают запросам нескольких  крупных групп потребителей, имеющих  четко определенные или специфические  потребности. Если два или более  таких клиентов становятся особенно  важными для фирмы, она может  использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).

       

     Региональная  организационная  структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.6).

       

     Региональная  структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами  организации. Однако в этом случае расширяется  управленческий аппарат фирмы, так  как он должен учитывать региональную специфику отделения.

     Преимущества  и недостатки дивизиональных структур. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор окружающей среды.

     Продуктовая структура позволяет фирме легче  справляться с разработкой новых  видов продукции, исходя из соображений  конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

     Организационная структура, ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых она более  всего зависит.

     Региональная  структура позволяет фирме более  эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности  рынков по мере географического расширения ее рыночных зон.

     Основным  недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  различных продуктовых (потребительских  или региональных) отделений, так  как в каждом из них имеются  свои функциональные подразделения (см. рис. 4 — 6). 

     Программно-целевые  структуры.

     Программно-целевые  структуры призваны дать организационное  обеспечение в ходе реализации стратегических планов.

     Программно-целевые  структуры - это общий термин новых  современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом:

• адаптивные;
• структуры, ориентированные на нововведения.

     Рассмотрим  их характеристики.

     Адаптивная  оргструктура. Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы.

     В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых  имеет относительно короткий "жизненный  цикл" и часто меняется в связи  с научно-техническим развитием  отрасли, а также фирмы, сфера  деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и  технических разработок.

     Различают три вида адаптивных оргструктур:

• проектная оргструктура;
• матричная оргструктура;
• оргструктура типа конгломерата.

     Проектная оргструктура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития и проектной группе.

     Группа  развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение  ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

     В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития ¾ частично по проектам, а частично - по функциональному принципу (рис. 8).

     Преимущества  адаптивной проектной  формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности.

     Однако  при несомненных достоинствах сфера  применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной  группой. Считается, что эта форма  оправдана для краткосрочных  проектов длительностью 3-6 месяцев.

     Матричная оргструктура - другая разновидность адаптивной организационной структуры. Она возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной.