Организация заработной платы на предприятии

     Механизм  системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

     При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени.

     Оценка  прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

     Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы) [7, 128]:

• сфера воздействия – влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
• сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
• требования – объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

     Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней – два балла, для более высоких – три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

     Японцы  руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

     Смысл пожизненного найма заключается  в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности администрации  заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье.

     В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно  связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

     Суть  системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

     Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и  перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника  через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

     Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные  функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

     Действенная система мотивации персонала (и  прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее  размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40 % определяется стажем работы в компании.

     В 70-х годах в Японии предпринимались  попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия – семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

     Ежегодно  Управление по делам персонала – особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе.

     Рост  зарплаты в производственной сфере  влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

     Для японских моделей стимулирования труда  характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

     В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

     Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

• беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

     Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

     На  некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с  максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

     В Англии, Франции и ряде других стран  получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

     Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте.

     Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

     Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте.

     Таким образом, заработок работника зависит  не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего. 
 

      2 Особенности организации заработной платы на АО «Казпочта»  

     2.1 Анализ деятельности АО «Казпочта» 

     Устав АО «Казпочта» разработан в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан  «Об акционерных обществах» и  определяет правовые основы организации  и функционирования акционерного общества «Казпочта», а также  Постановление Правительства Республики Казахстан от 31 декабря 2003 года N 1386 О Национальном операторе почты Республики Казахстан (с изменениями, внесенными постановлением Правительства РК от 21.06.04г. N 682).

     АО  «Казпочта» создано в соответствии с Постановлением Правительства Республики Казахстан от 20 декабря 1999 года №1940 «О реорганизации республиканского государственного предприятия почтовой связи и его дочерних государственных предприятий».

     АО  «Казпочта» является юридическим лицом, созданным в форме акционерного общества со 100 % государственным участием, и осуществляя свою деятельность в соответствии с Уставом АО «Казпочта» и законодательством Республики Казахстан. АО «Казпочта» является правопреемником прав и обязательств республиканского государственного предприятия почтовой связи.

     Финансовая  и производственная деятельность  АО «Казпочта» осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности.

     АО  «Казпочта» имеет самостоятельный  баланс, печать с указанием полного  фирменного наименования на государственном и русском языках, банковские счета.

     Официальными  языками  АО «Казпочта» являются: государственный  и русский. АО «Казпочта» приобретает  право юридического лица с момента  его государственной регистрации.

     Целями  деятельности АО «Казпочта» как оператора сети почтовой связи в соответствии с действующим законодательством являются организация предоставления услуг почтовой связи на территории Республики Казахстан для обеспечения функционирования единой  технологической системы почтовой сети, развитие новых видов услуг.

     За 2009 год Обществом было принято 16,2 млн. единиц письменной корреспонденции, что превысило уровень 2002 года на 7,4 %, количество принятых посылок, соответственно, 1,2 млн. единиц или на 3,8 %, периодических изданий – 129,5 млн. единиц или на 38,4 %. В 2010 году Обществом планируется сохранение наметившейся в 2008-2009 годах тенденции роста платного почтового обмена, а также выплат пенсий и пособий и почтовых переводов денег.